São Paulo, domingo, 12 de junho de 1994 |
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Tabacow se reestrutura e vende 25% mais
FRANCISCA RODRIGUES
A Tabacow é uma empresa familiar. A composição acionária –de um terço para cada uma das três famílias– foi alterada para 40% para a família Bacaleinick, 40% para a Kalffmann e 20% para a Tabacow. NOVA POLÍTICA A política de trabalho é para transformar a Tabacow numa empresa altamente competitiva e totalmente voltada para o mercado. PREJUÍZOS O processo de mudança começou porque a empresa não estava indo bem. Desfrutou de um lucro fabuloso em 1989. Em 1990 teve, talvez, seu primeiro prejuízo da história, o que se repetiu em 1991 e 1992. Em 1993 resolveu virar a mesa e começou o processo de reestruturação administrativa. GUINADA A mudança se fez necessária depois da abertura do mercado brasileiro. Hoje a capacidade de concorrer é muito grande. As direções anteriores não conseguiam fazer a virada de 180 graus necessária à empresa. Por isso contratou executivos de fora. ORGANOGRAMA ATUAL O organograma atual é a assembléia geral dos acionistas, abaixo o presidente, uma vice-presidência e três diretores: industrial, administrativo e adjunto. ATRASO Acho que a Tabacow se atrasou nas mudanças. A partir de 1990 as empresas começaram a perceber que a tarifa aduaneira brasileira tinha um período de redução de alíquotas de importação. O governo sinalizava fortemente que faria as reduções das alíquotas, cujos cronogramas foram cumpridos. MODERNIZAÇÃO Em 1993 a Tabacow se convenceu que precisava fazer parte dessa modernidade. O problema era como fazer. Embora não tenha perdido participação relativa de mercado, a Tabacow foi perdendo significativamente em vendas. REENGENHARIA A empresa contratou uma consultoria externa para implementar o processo de mudança organizacional. Nosso processo de reengenharia é uma visão nova da empresa nas partes de política de pessoal, no organograma hierárquico, incluindo as áreas burocráticas, que traz um ganho muito grande, pois sabidamente os custos nesse segmento são maiores. Se você tem um custo médio na área industrial de US$ 400, na administrativa é de US$ 650. HIERARQUIAS Reduzimos hierarquia de sete para três níveis na área industrial, agilizando as tomadas de decisão. Outra modificação é a introdução da informática no equipamento industrial para ganhar tempo. NA FÁBRICA A visão horizontal do processo de reestruturação altera a eficiência com que as coisas são feitas. As pessoas passam a ser polivalentes, mais qualificadas, executando melhor as tarefas porque compreendem o todo. Esta visão chegou primeiro na fábrica e agora chega nas áreas burocráticas, um pouco mais difíceis de serem implementadas, mas necessárias. SEM FEUDOS Outra etapa da reengenharia é a reestruturação organizacional, ou seja, estruturar a empresa no prisma do processo, sem hierarquia ou feudos. Vamos ter um operário especializado em várias máquinas, podendo acompanhar o produto em todos os estágios da operação. MELHORIA CONTÍNUA O estágio final é o da melhoria contínua, da filosofia da qualidade total. Quando o alcançarmos a organização terá chegado a um nível de consciência de que conseguiu um efeito muito significativo na sua reengenharia. Mas é preciso se esforçar para mantê-la. É necessário dar um salto qualitativo. Para isso é preciso envolver todos os trabalhadores da empresa no processo de melhoria e administração. COMUNICAÇÃO Nesse processo de envolver toda a empresa será implementada a fase de comunicação entre os funcionários, divulgando os processos e mudanças, adequando a linguagem da comunicação para que as idéias cheguem a todos os níveis envolvidos, inclusive na família dos trabalhadores. Essa mudança demanda muito tempo, pois altera os comportamentos culturais. LENTIDÃO O processo será um pouco lento porque os executivos contratados não são do ramo, levaram pelo menos seis meses para aprender o negócio. Hoje já estamos colhendo os primeiros resultados. O NEGÓCIO Estamos mudando a visão estratégica do que é o negócio, repensando a atividade industrial e comercial. Nosso trabalho será grande na área de marketing. RECUPERAÇÃO O processo de recuperação iniciado prevê recuperação nas vendas este ano da ordem de 25% sobre o ano passado e, até 1996, a meta é voltar a faturar os US$ 100 milhões obtidos em 1989. Temos parque industrial para isso. INFORMATIZAÇÃO Na parte comercial, estamos implementando um sistema de obter os pedidos de nossos clientes via computador portátil do vendedor. Isso permite ao nosso cliente trabalhar com nossos estoques. TERCEIRIZAÇÃO As mudanças nas áreas administrativas acontecem via terceirização de setores que ocupam muita mão-de-obra e tomam nosso tempo para fazer coisas fora das nossas atividades. Estamos terceirizando a equipe de vendas, restaurante, assistência médica, segurança, transporte e limpeza. FUNCIONÁRIOS Em 1989 a Tabacow tinha 2.200 funcionários. Estamos hoje com 1.300 e devemos estabilizar a empresa com 1.200 funcionários. DESATIVANDO A queda está acontecendo porque desativamos dois setores industriais. Um de carpete sob desenho, muito artesanal, e o setor que produzia o carpete agulhado –forração multipiso– porque esses dois produtos não têm nada a ver com nosso enfoque estratégico de produzir carpetes e tapetes em escalas amplas para obter custos mais competitivos. METAS Havíamos nos proposto a fazer um aumento de vendas da ordem de 25% e já fechamos o quinto mês do ano com as metas atingidas. Lembrando que os três primeiros meses do ano são os piores para o setor. MARKETING A Tabacow vai investir US$ 1,5 milhão em propaganda neste ano. Queremos estar na cabeça do consumidor. Vamos gastar mais US$ 1 milhão na reformulação de mostruários com argumentações de venda, além do treinamento da área de comercialização. PRODUTO O bom desempenho que esperamos está amarrado no trabalho de modificação da linha de produto. Estamos adequando-o em termos de qualidade e preço à expectativa do consumidor. Também estamos procurando inserir o carpete em áreas em que a empresa não atuava com muita força, como as indústrias automobilística, aéreas, de ônibus e escritórios. CUSTOS Com as mudanças, já conseguimos uma redução de custos fixos de US$ 400 mil, o que significa muita competitividade. Para se ter uma idéia, para pagar US$ 1 de custo fixo, temos que vender US$ 90. Essa redução significa o mesmo esforço de vender US$ 1,2 milhão. INFLAÇÃO Nosso custo de administrar a inflação é em torno de 40% do custo administrativo. Se tivermos a felicidade de tirar do nosso cotidiano a administração do custo da inflação, teremos uma redução substancial de custos e energia gastos no segmento administrativo, praticamente da mesma ordem. ATIVO Uma inflação acima de 40% força o cálculo diário dos preços, das contas a pagar e receber e estoques para poder manter o poder aquisitivo dos ativos. Um dia que se perde, perde algo em torno de 1,4% do valor do passivo. PRODUÇÃO A produção da empresa deve ser 15% maior este ano em relação ao ano passado, devendo atingir 8,5 milhões de metros quadrados. CONSUMO O Brasil consome anualmente 130 milhões de metros quadrados de piso. O carpete participa com apenas 8% em quantidade. Nos Estados Unidos, essa participação é da ordem de 70%. O mercado brasileiro desconhece o carpete como opção de piso, por culpa dos próprios produtores. Vamos competir direto com pisos de madeira, taco. PREÇOS O preço de carpete varia de US$ 8 a US$ 90 ao consumidor. O taco deve estar em torno de US$ 18 o metro quadrado, incluindo instalação. Um excelente carpete pode ser adquirido por US$ 15, nas mesmas condições. IMPORTAÇÃO Estamos sentindo a força da pressão dos importados. Mas vemos a importação como positiva porque nos obriga a ser mais competitivo. MERCADO Não estamos perdendo mercado com a importação, pois os preços aqui são mais baixos e temos a mesma qualidade ou melhor. Não conheço as margens de ganho dos importadores mas analisamos os preços FOB versus Preços FOB, para sermos competitivos. EXPORTAÇÃO A Tabacow exporta 10% do faturamento, devendo atingir cerca de US$ 6,5 milhões este ano. As vendas são para os Estados Unidos, Argentina, Chile, Uruguai e Paraguai. Hoje estamos entrando no mercado canadense. Texto Anterior: Tabacow se reestrutura e vende 25% mais Próximo Texto: Conheça a receita de sucesso do grupo Monsanto Índice |
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