São Paulo, domingo, 22 de outubro de 1995 |
 |
|
Texto Anterior |
Índice
Líder da madeira testa loja de franquia
NELSON BLECHER
As informações de desempenho subsidiarão um estudo que será a pedra de toque para fazer deslanchar, por meio de franquia, a segunda fase de expansão da cinquentenária Leo. "A previsão é de contar com 80 lojas no prazo de oito anos", diz Hélio Seibel, 42, segundo dos três filhos de Bernard Seibel, imigrante judeu polonês que, em 1961, comprou de um amigo uma pequena revenda de 200 m2 na rua do Gasômetro e se estabeleceu no reduto do comércio de madeira na região central de São Paulo. Desde essa época, muita coisa mudou. Por conta de uma doença que obrigou o pai a se afastar temporariamente dos negócios, Hélio, que aos 16 havia arregaçado as mangas para ajudar no negócio da família, trocou o plano de ser engenheiro por diploma de administração de empresas na Fundação Getúlio Vargas. Ao se formar, em 1976, assumiu a presidência da empresa e pôde viabilizar o sonho do pai, que era estudar. Bernard fez supletivo, entrou na faculdade de Direito e recebeu o canudo em 1981, quando completou 70 anos. Cifras e volumes de vendas comprovam que, no caso da família Seibel, a semente do espírito empreendedor germinou na segunda geração. O primogênito Salo Seibel cuida das atividades da Formitex, um conglomerado industrial que a família opera em sociedade com o grupo Gusmão dos Santos. A receita atingiu US$ 460 milhões em 1994. Fazem parte desse colar, entre outras, a Formicolor (que produz Fórmica) da Argentina; a Lamett, uma indústria de pisos flutuantes com sede na Holanda; e a Sapitel, que produz e comercializa aglomerados de madeira. O faturamento da Leo atingirá US$ 120 milhões neste ano. Era de apenas US$ 2 milhões quando Hélio assumiu o comando. As 15 mil toneladas de chapas de madeira que comercializa a cada mês seriam suficientes para ocupar um campo de futebol com uma pilha de 6 metros de altura -o que confere à empresa a liderança do setor e fatia de 30% do mercado. Esses volumes se referem somente à metade das vendas, completadas com chapas de fórmica (20%), máquinas e ferramentas (20%) e ferragens (10%). "Durante muitos anos trabalhei 18 horas diárias", conta Hélio, que interrompeu a superjornada depois do casamento, mas até hoje mantém o hábito de transmitir fax de madrugada. "Eu era um faz-tudo e, dessa forma, conseguia manter as despesas administrativas em patamar inferior a 5% do faturamento". O expediente era assim dividido: até as 18h, atendia clientes e fornecedores. Em seguida, dialogava com funcionários e, a partir das 20h, despachava a papelada. "Das 23h à meia-noite era a hora da criatividade", diz ele. Foi nesses serões noturnos que ele bolou idéias cruciais -como a de criar uma moeda própria, cunhada de B.T.Leo, para acompanhar oscilações de custos e preços dos 3.500 itens. "Tenho uma ótima notícia: a B.T.Leo se mantém estável desde abril passado", anuncia. Foi por adotar rígidos controles financeiros, afirma ele, que a empresa conseguiu navegar sem problemas em meio à recessão da década passada. As vendas ainda não haviam ultrapassado a casa de US$ 10 milhões em 1984. Em 1990, somaram US$ 61,7 milhões. "A Leo era, praticamente, o único grande comprador. Os fornecedores estavam em dificuldades", diz. Com preços bem negociados, era possível sustentar uma política de agressiva no mercado e ainda deter uma margem elevada de comercialização, por volta de 28%. Isso obrigou o empresário a desenvolver um modelo gerencial destinado a controlar a operação à distância. Ficou mais fácil, depois disso, expandir, em rota iniciada no interior paulista, que depois alcançou Rio de Janeiro e Curitiba. Agora, a preocupação do empresário é nacionalizar a marca, o que será feito por meio de franquia. O investimento em publicidade ainda é modesto, se cotejado ao porte da companhia. É de US$ 1,5 milhão por ano e compreende anúncios de jornal, 400 painéis de ônibus ("busdoor") e uma "newsletter" de ofertas enviada a 70 mil clientes. Hélio impôs a seu pessoal a obsessão pelo planejamento espartano. Basta acessar um dos 320 terminais que operam em rede para aferir, com precisão, em que medida determinado ponto de venda está cumprindo a meta diária de vendas acertada com o gerente. O computador também fornece o número de clientes que entrou na loja. Disputa entre lojas Outra iniciativa foi a de estimular a competição entre as lojas, por meio da Copa Leo. Entre os 15 quesitos investigados constam de nível de inadimplência a descontos concedidos; de despesas operacionais a indicador de produtividade por funcionário. As premiações abrangem, sem distinção hierárquica, todos os funcionários da loja vencedora, que recebem de bônus bimestrais -de R$ 50 a R$ 100- até um salário extra anual. Uma campanha permanente tem como lema "uma nova idéia por loja a cada dia". "Hierarquia, para mim, é da inteligência e da competência. Um operário é mestre no trabalho que ele domina", diz Seibel, que abriu um canal telefônico de comunicação direto com a diretoria. Além disso, os funcionários são convidados a indicar colegas para um atestado de reconhecimento. Basta preencher uma ficha e descrever o episódio que resultou em aumento de produtividade ou simplesmente demonstração de "espírito de equipe". Hélio gosta tanto de inovações que tenciona passar o cargo de presidente a um executivo profissional, dentro de três anos, para se dedicar a essa atividade, além de buscar novos negócios. Texto Anterior: Abono começa em dezembro Índice |
Copyright Empresa Folha da Manhã S/A. Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução do conteúdo desta página em qualquer meio de comunicação, eletrônico ou impresso, sem autorização escrita da Folhapress. |