Chan Kim, de "A Estratégia do Oceano Azul", elenca casos criativos e rentáveis

Teoria pretende ensinar passos para o aumento da lucratividade; para autor, brasileiros devem se inspirar em idéias já implantadas

CRISTIANE BARBIERI
DA REPORTAGEM LOCAL

Nos últimos 15 anos, W. Chan Kim e Renée Mauborgne, professores de estratégia nos negócios da prestigiada escola de administração de empresas francesa Insead, estudaram casos que sempre conduziam a uma pergunta: "Como foi que eu não tive essa idéia?".
Por suas mãos passaram 108 inovações, feitas desde o início do século passado. Dos casos estudados, 86% eram extensões de produtos e apenas 14% eram lançamentos realmente surpreendentes.
Quando colocaram na calculadora, no entanto, os professores constataram a inversão desses percentuais. A lucratividade das boas idéias é muito maior do que a proporcionada pelos simples lançamentos, nos quais as empresas também gastam bastante tempo e dinheiro.
Os lançamentos representavam 62% do faturamento das empresas e 39% dos lucros totais. Já as boas idéias, que batizaram de "oceanos azuis", responderam por 38% das vendas e 61% dos lucros.
"O mercado é constituído por dois tipos de oceanos, os vermelhos e os azuis", disse à Folha W. Chan Kim, que esteve em São Paulo nesta semana para participar do Fórum Mundial de Estratégia e Marketing da HSM.
"No oceano vermelho, cada empresa briga com as demais, para ficar com a maior parte da demanda. No oceano azul, criam-se demandas novas, que garantem crescimento extremamente rentável." Para ele, neste oceano a competição não conta, já que as regras do jogo ainda precisam ser definidas.
Com a teoria formulada, Kim e Mauborgne escreveram o livro "A Estratégia do Oceano Azul" (Editora Campus/Elsevier), no qual não só analisam casos como também ensinam as empresas a criar "oceanos azuis", em seis passos.
"A estratégia do oceano azul é conectar a inovação e o sucesso comercial. A maioria das empresas está confusa em entender onde está, e temos metodologias para ajudá-las a perceber e a nadar para os oceanos azuis." O próprio livro entrou para a categoria dos "oceanos azuis": tornou-se o maior recordista da Harvard Business School Publishing, com mais de 1 milhão de cópias vendidas, em 39 línguas.
Além de prestar consultoria a diversas empresas -muitas delas brasileiras-, Kim e Mauborgn colecionam histórias de "oceanos azuis" em www. blueoceanstrategy.com. "Os brasileiros não têm de criar seus oceanos. Há muitos exemplos testados em outros países que podem ser adotados aqui", disse. A seguir, Kim fala sobre algumas desses exemplos adotados por grandes empresas do mundo, incluindo no Brasil:

Outro olhar para o cliente
"Todos conhecem o varejo e sabem as regras: para vender, é necessário ter os melhores produtos pelo menor preço. Essa é a estratégia "oceano vermelho", na qual todos competem entre si. A Casas Bahia constatou que havia tantas pessoas sem poder de compra que só conseguiria ter esses não-clientes se lhes desse crédito. Entrou numa nova área, fornecendo a possibilidade de compra a quem nem sequer tinha como comprovar sua renda. Óbvio que vendem bens, mas também estão vendendo dinheiro. Atraíram clientes, cresceram rapidamente, com alta rentabilidade, apesar de concorrentes terem falido. Quando as outras empresas começaram a imitar o oceano azul das Casas Bahia, ela resolveu tornar-se atraente oferecendo serviços acima da média. Fez um amplo trabalho com seus funcionários, reduziu o "turn over" [índice de troca de empregados] e mudou o atendimento aos clientes. Isso não é fácil de imitar."

Novos compradores
"A grande maioria dos hospitais da Argentina não pode comprar os caríssimos equipamentos de ressonância magnética, essenciais para o diagnóstico de várias doenças. Muitas fabricantes competiam entre si tentando fazer scanners mais simples, menores e mais baratos. Jamais funcionou. A Philips perguntou-se: "Por que temos de vender para hospitais?
Que tal tentar os usuários finais? São eles que usam e pagam pelo serviço". Eles criaram então caminhões com equipamentos de ressonância magnética e foram de cidade em cidade. Havia filas enormes, e houve aumento no tráfego de pacientes de 20 a 30% por região. As pessoas esperavam meses para fazer exames porque havia pouquíssimas máquinas no país. Hoje, a Philips tem 200 caminhões rodando pela Argentina. As pessoas não têm de viajar, o acesso é fácil, e a Philips não teve de competir em custo e qualidade."

Além do básico
"A [rede varejista dos EUA] Home Depot resolveu, anos atrás, contratar universitários para vender martelos, pregos, furadeiras e outros equipamentos de construção. Eles eram muito articulados, mas não conheciam o que vendiam.
Só que o consumidor dessa loja precisa de orientação. A Home Depot percebeu que havia uma enormidade de aposentados da construção civil e passou a contratar avós encanadores, pedreiros e pintores. Como são sozinhos, querem conversar e tornaram-se trabalhadores entusiasmadíssimos. A empresa foi ainda mais longe e abriu cantos educativos nos quais os aposentados dão aulas sobre suas especialidades. Resultado: os empregados são motivados, os consumidores têm serviços extras e os custos são muito baixos, já que dinheiro não é a motivação dos aposentados.


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