No segundo Relatório Anual de Avaliação do Plano Plurianual -o chamado "Avança Brasil", tema de minha coluna de ontem-, conseguiu-se pela primeira vez criar indicadores relevantes para cada programa, medir e avaliar os problemas e avanços.
Isso não significa que todos os programas foram bem sucedidos, longe disso. Significa que se conquistaram dois avanços irreversíveis na administração pública. O primeiro foi a criação de indicadores de acompanhamento, passo inicial para qualquer trabalho de gestão. Por meio dos indicadores sabe-se quem produz, quem não produz, o que precisa ser reforçado e o que precisa ser aprimorado.
O segundo avanço foi ter lançado as bases para toda uma nova geração de funcionários públicos trabalhando dentro do novo conceito de empreendedorismo. São gerentes incumbidos de tocar os programas, interagindo entre os diversos ministérios e responsabilizando-se pela avaliação final.
No relatório apresentado ao Congresso, o principal obstáculo identificado pelos gerentes não foi a receita. Em 140 programas, a dificuldade maior foi montar contratos, convênios e licitações (gestão de contratos). Em 84 foi o contingenciamento orçamentário e, em 79, o atraso na liberação de recursos.
O levantamento mostra a nítida necessidade de investir pesadamente na gestão de recursos humanos. Em 220 programas, 65% do total, as dificuldades eram a quantidade e a qualificação dos funcionários envolvidos.
O próximo presidente da República precisará investir pesadamente em capacitação, porque a base está formada. A elite anterior dos funcionários públicos foi formada nos anos 70. Muitos se aposentaram e não foram substituídos.Agora, com carreiras estratégicas definidas, é hora de investir pesadamente na nova geração.
O papel dos gerentes é ajudar a definir os objetivos, integrando toda a organização em torno deles. Há um conflito inerente entre o gerente e o gestor tradicional, formado dentro de um sistema burocrático. Por isso mesmo, o papel dos gerentes não pode ficar restrito ao manejo da informação. Há um sistema indireto de avaliar se estão participando das decisões, da formulação do orçamento, do estabelecimento das metas, da programação financeira, da distribuição dos recursos humanos.
Ponto relevante são os sistemas de avaliação. Cada gerente avalia seu programa. Depois o seu ministério faz uma análise crítica da avaliação do gerente, inclusive do ponto de vista setorial. As secretarias de planejamento e orçamento de cada ministério coordenam a avaliação setorial. O texto sai por consenso. Em cada programa reúnem-se todos os ministérios de um lado, o órgão de planejamento setorial e o gerente do outro, e as secretarias de Planejamento, de Orçamento, de Gestão, o Ipea e o Departamento de Estatais. Daí sai o relatório setorial. Para terminar o relatório final houve 22 reuniões setoriais, com meio dia cada, com o objetivo de fazer a agenda setorial de 2002.
Na terceira etapa, o Ministério do Planejamento avalia o conjunto de programas do ministério, o plano, o cenário macroeconômico (previsão inicial de receita), comparando-os com o cenário de referência, identificando receita e despesa, obrigações fiscais, quantidade de dinheiro, alocação estratégica nos ministérios.
É ponto relevante que, mesmo com o desmonte do Estado no período Sarney e com os chamados ventos neoliberais dos anos 90, o Estado brasileiro não perdeu a estrutura de planejamento. Além da manutenção do Ministério do Planejamento, cada ministério preservou sua estrutura, ainda que escassamente utilizada até há pouco tempo.
Antes de se meter a montar planos vagos, cada presidenciável deveria incumbir sua equipe de ler o relatório, que está no Congresso. O relatório, em si, contém um programa de governo completo, com todas as ferramentas para ser implementado. O próximo presidente precisará apenas redefinir suas prioridades, de acordo com suas propostas de campanha. Depois, a máquina pública responderá adequadamente, se houver continuidade na modernização da gestão.

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