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LUÍS NASSIF
O engenheiro que virou banqueiro
O brasil descobriu a gestão
nos anos 90. É quando a
metodologia moderna, somada
à flexibilidade do gestor brasileiro, permitiu desenvolver uma
escola de gestão cada vez mais
reconhecida internacionalmente.
Antes dessa revolução, há três
exemplos clássicos -e pouco estudados- de gestão inovadora
no país: o do empreiteiro Norberto Odebrecht e os dos banqueiros Amador Aguiar e Olavo
Setubal, cada qual com seu método, cada qual com seu sucesso. Há outros grandes financistas e empreendedores. No plano
estrito da gestão, nenhum que
se igualasse a essa trindade.
O processo que levou o Itaú de
150º banco nacional ao segundo
lugar durou apenas dez anos, de
1965 a 1975.
Filho do poeta Paulo Setúbal,
Olavo perdeu o pai com 14 anos
e foi encaminhado pelo tio Alfredo Egydio, irmão de sua mãe,
e membro da elite paulista da
época, que passava a enveredar
por outros negócios.
Um dos preferidos era o setor
bancário. Quando eclodiu a Segunda Guerra Mundial, foi fechado o mais relevante banco
brasileiro, o Francês e Italiano.
Houve uma implosão que espalhou sementes de pequenos bancos por todo o país, constituídos
por ex-funcionários do Francês
e Italiano, em sociedade com
capitalistas, industriais ou cafeicultores sem nenhum conhecimento do ramo.
Com mais de 80 anos, Olavo
Setubal está firme, comparecendo diariamente à sede da Itaúsa
(a holding que controla o banco), no bairro do Jabaquara. Ele
e o Itaú são filhos diretos do cartesianismo da Escola Politécnica de São Paulo.
Os velhos empresários brasileiros achavam que os ingleses
passavam os segredos da siderurgia de pai para filho. Na Poli,
Olavo descobriu que o conhecimento científico podia ser
aprendido através de leitura e
estudos disponíveis no mundo
acadêmico.
Em vez do empirismo da gestão brasileira da época, passou
a utilizar as modernas metodologias de organização e método.
Traçava a rota, media os resultados, avaliava as correções e
não agia emocionalmente.
Ainda na Poli, Olavo montou
a Deca, em sociedade com um
colega. Depois, o tio o requisitou
para tocar a Duratex. Bem-sucedido, foi convocado pelo tio
para dirigir o pequeno Banco
Federal de Crédito, 150º em
uma relação de 200 bancos brasileiros. Levou junto os colegas
da Poli que estavam na Duratex. Olavo passou a codificar tudo. Ele mesmo escreveu as primeiras circulares do banco. O
primeiro processo codificado foi
o caixa. Depois, o organograma.
Bem gerido, o banco quase
quebrou quando foi confundido
com a Cooperativa Federal de
Crédito, que ficou sob intervenção do BC. O susto alertou de
que o caminho era ou crescer ou
desaparecer.
Em 1965, o Federal tinha reserva de gestão para começar
sua expansão. E a nova Lei
Bancária, mais a estabilização,
criavam espaço para um radical processo de consolidação
bancária.
Sem capital, o primeiro salto
foi através de fusões. Juntou-se
ao Sulamericano, de Luiz Moraes Barros, um banco quatrocentão, ao Banco da América,
da família de Herbert Levy, cuja
origem era o café na praça de
Santos, e ao Itaú, de quatrocentões de Minas Gerais, os Albino
Siqueira. Mas a participação societária era muito diluída -nenhum sócio tinha mais de
5%-, favorecendo os acordos
de acionistas e a posterior consolidação do controle.
Mais à frente, duas compras
garantiram o segundo lugar no
ranking brasileiro. Uma delas, a
do Banco Português, de José da
Silva Gordo. A outra, em 1975
-que encerra o ciclo- do Banco União Comercial (BUC), dirigido por Roberto Campos, e
que dobrou o tamanho do Itaú.
Com seus manuais codificados,
o BUC foi absorvido em apenas
dois anos, mesmo com seus
1.200 contratos de difícil recebimento.
Apesar de engenheiro e de origem industrial, Olavo assimilou
completamente o espírito banqueiro: adora Fernando Henrique Cardoso e acha que o filho
Paulo (que preside a Duratex)
exagera quando vem reclamar
dos juros para o pai.
E-mail -
Luisnassif@uol.com.br
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