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agrofolha
ENTREVISTA
JOESLEY
BATISTA
JBS-Friboi descarta entrar em confronto com BRF
Sem apoio do BNDES, JBS não se tornaria líder mundial de carnes, diz presidente
O JBS-FRIBOI, que na semana passada
anunciou a incorporação do grupo Bertin e a compra da Pilgrim's Pride, uma
das líderes do setor de aves nos Estados
Unidos, descarta confronto direto com a Brasil
Foods no país. A empresa não pretende entrar na
criação de frangos e suínos no Brasil. Vai ficar nessas áreas apenas nas outras nações em que atua. Em
entrevista à Folha, na sede da empresa, em São
Paulo, Joesley Mendonça Batista, presidente-executivo da JBS, afirmou que, sem o apoio do
BNDES, não teria sido possível se tornar uma empresa multinacional capaz de assumir a liderança
no mercado mundial de carnes.
GITÂNIO FORTES
DA REDAÇÃO
Para Batista, a formação de
grandes frigoríficos responde a
um "clamor" da pecuária. O
presidente do JBS-Friboi disse
que não permitiu ser fotografado para esta entrevista para
evitar culto à personalidade. A
seguir, os principais trechos da
entrevista concedida à Folha.
FOLHA - O que representa uma
empresa do país se tornar a líder
mundial no setor de carnes?
JOESLEY BATISTA - Uma oportunidade tremenda. Somente depois que se criaram no Brasil
empresas globais, o boi do país
passou a ter acesso a mais lugares do mundo, a ter preços internacionais. A gente assiste,
por vezes, o boi brasileiro mais
caro que o americano.
FOLHA - Mas isso não tem a ver
com um desequilíbrio cambial?
BATISTA - Tem também, mas
não é apenas isso. Quando uma
mesma empresa vende carne
americana, australiana, argentina e brasileira, não faz mais
sentido a carne americana ["in
natura"] ser vendida a US$
4.000 [a tonelada] e a brasileira, a US$ 2.000. Você vende tudo a US$ 3.900, a US$ 4.100.
FOLHA - Houve essa mudança?
BATISTA - Desde que a JBS se
globalizou [há dois anos], os
preços internacionais convergiram para US$ 40 a arroba.
Hoje você tem na Austrália um
boi a US$ 35, no Brasil a US$
42, nos EUA a US$ 45.
FOLHA - O que a empresa tem feito
para se aproximar do pecuarista?
BATISTA - A aquisição de boi da
JBS é feita à vista. Dos grandes
frigoríficos, somos os únicos.
FOLHA - Desde quando se adota
essa prática?
BATISTA - Desde novembro, no
meio da crise, quando muito
frigorífico começou a quebrar.
Hoje, boa parte da indústria
opera à vista. Não faz sentido o
produtor financiar a indústria.
Se alguém tem de financiar, é a
indústria ao produtor. Nesse
raciocínio, constituímos um
banco para fomentar a pecuária. Operamos no mercado futuro para dar mais transparência aos preços.
FOLHA - Quanto do abate da JBS
passa pela Bolsa?
BATISTA - Hoje, 30%. Nós abrimos uma corretora de boi magro para facilitar a reposição do
gado vendido para abate. Assim
como há o RI [departamento de
relações com os investidores],
temos o RP, com o produtor.
FOLHA - Existe algum sistema de
prêmio ao pecuarista?
BATISTA - A gente não trabalha
assim. Talvez a gente devesse
inverter a fórmula de comunicar e dizer: "Vou partir de um
preço "penalizado" e, se for
bom, eu premio". Existe essa
impressão equivocada do produtor que a gente pune, e não
premia. A qualidade da carne
brasileira hoje é comparável à
do mundo inteiro.
FOLHA - Pensando nas outras etapas da cadeia produtiva, como deve
ser o relacionamento com o varejo?
BATISTA - Hoje a gente tem
grandes redes de supermercados, como Walmart, Carrefour,
Pão de Açúcar. Do lado da produção, acho que é saudável ter
grandes redes de fornecedores
de suprimentos. A gente estreita os laços com as grandes redes. O que a gente tem tentado
é investir na distribuição direta, perto também do pequeno
supermercado, do restaurante.
Esse é até o motivo do IPO
[oferta de ações] nos EUA.
FOLHA - A organização em grandes
grupos é possível na produção ou
ela deve seguir pulverizada?
BATISTA - Na produção, isso
tem acontecido também. Há 20
anos não havia produtores com
mais de 10 mil bois. Existem
unidades nossas, em vários Estados, em que os 50 maiores pecuaristas já representam mais
de 50% do fornecimento.
FOLHA - Quais é o próximo passo?
BATISTA - Próximo? Nem demos esse ainda... O próximo
passo é focar realmente nesses
dois negócios bastante relevantes [incorporação da Bertin S.A.
e aquisição da Pilgrim's Pride].
A gente sai de 60 mil para 125
mil funcionários. De US$ 20 bilhões para pouco mais de US$
30 bilhões em vendas. De 60
unidades para 140.
FOLHA - Existem empresas em situação parecida [em recuperação judicial] com a Pilgrim's Pride no Brasil. Não há uma oportunidade aí?
BATISTA - Por este ano eu acho
que não vamos ter mais novidades. Talvez no ano que vem.
FOLHA - Vocês pensam em entrar,
também no Brasil, nos setores em
que começaram a trabalhar nos Estados Unidos -suínos e aves?
BATISTA - Então... [pausa] Ao
contrário do que muita gente
fala, não estou muito animado
a tentar competir aqui no Brasil
com Perdigão e Sadia juntas.
Acho que ser esse segundo lugar não vai ser fácil. Vai ser um
lugar escuro, frio e úmido.
FOLHA - Como vocês analisaram as
reações dos pecuaristas?
BATISTA - A gente não agrada
todo mundo. Mas nós percebemos muitos elogios. Afinal de
contas, a pecuária brasileira
clama por um setor [industrial]
mais sólido. Foram sete empresas nos últimos tempos que foram à recuperação judicial. Nos
EUA, deixar uma empresa como a Pilgrim's sucumbir seria
péssimo. Reflexo disso foi a resposta dos investidores e das
agências de rating [classificação de risco].
FOLHA - O que o sr. achou da declaração de um porta-voz da Tyson
Foods, de que ser o maior não significa ser o melhor?
BATISTA - Nós recebemos no
dia uma ligação do Don Tyson
[presidente da empresa]. Ele
nos congratulou, deu boas-vindas a nós no ramo de aves e disse que haverá uma disputa dura, uma boa competição.
FOLHA - Qual são as prioridades
quando se adquire uma empresa
em dificuldades?
BATISTA - Empresa é feita com
90% de gente e 10% de máquina. É preciso ter a capacidade
de selecionar um time capaz de
conseguir resultados.
FOLHA - A prioridade é diminuir
desperdícios, aumentar vendas?
BATISTA - Empresa é muito
simples: é preciso aumentar as
vendas, o custo do produto vendido e o custo fixo têm de diminuir proporcionalmente e é
preciso pagar menos juros para
dar lucro. É necessário ter pessoas que enxerguem a empresa
com essa simplicidade.
FOLHA - Com relação aos custos, a
união com o Bertin levará ao fechamento de unidades, a demissões?
BATISTA - De forma alguma.
Nós vamos crescer. Estimamos
R$ 500 milhões de sinergia [ganhos com operação conjunta]
entre JBS e Bertin e US$ 200
milhões [R$ 360 milhões] com
a Pilgrim's Pride.
FOLHA - Se não fosse o BNDES, teria havido esse crescimento da JBS?
BATISTA - Não teria. O BNDES
está virando um "case" global.
Todos os governos querem
criar o seu "BNDES" para apoiar
suas empresas nacionais. Ele
tem feito operações lucrativas.
Todo dinheiro que ele investiu
está com lucro, mesmo depois
de toda a crise.
FOLHA - Quanto o banco aplicou
na empresa?
BATISTA - Depois da união com
o Bertin, ele ficou com 22,4%
da empresa. Nas aquisições da
JBS nos EUA, o BNDES entrou
com R$ 1,7 bilhão.
FOLHA - Qual a participação da Petros e do Funcef?
BATISTA - É pouco, 2% a 3% cada um.
FOLHA - As novas aquisições vão
ser financiadas pela emissão de
ações nos EUA?
BATISTA - A ideia é fazer primeiro uma captação privada de
US$ 2,5 bilhões da JBS USA,
para baixar a dívida do grupo
[hoje de US$ 2 bilhões da JBS,
US$ 2 bilhões da Bertin e US$
2,5 bilhões da Pilgrim's]. Em janeiro, o plano é captar US$ 2 bilhões com ações em Bolsa.
FOLHA - Por que o sr. pediu para
não ser fotografado?
BATISTA - Luto muito para não
"personificar" a empresa.
FOLHA - Não é por segurança?
BATISTA - Esse negócio de segurança, tudo bem, poderia ser,
lógico. Mas não sou político
nem artista de televisão para ficar saindo em foto.
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