Empresas apostam mais em remuneração do que em qualidade de vida

MARIANA IWAKURA
DA REPORTAGEM LOCAL

Antes sólido, o casamento entre empresa e funcionário já não é mais para a vida toda. Companhias e colaboradores desejam, contudo, que essa relação seja, no mínimo, estável.
Para permanecer na corporação, o profissional está sempre calculando o peso dos benefícios que tem e que poderia ter.
Dentre eles, a oportunidade de crescer na carreira é, de longe, o principal fator indicado pelo empregado para seguir na companhia, aponta levantamento da consultoria Great Place to Work com 100 mil funcionários das cem melhores empresas para trabalhar no Brasil em 2006.
Entre os dirigentes das mesmas corporações avaliadas pela consultoria, a resposta não foi diferente: 65% deles dizem que a empresa tem como maior estratégia de retenção justamente a chance de crescimento.
Esse resultado, entretanto, não é tão bom quanto parece, diz José Tolovi Jr., presidente da Great Place to Work. "Essas são as estratégias das melhores empresas -aquelas que são, em geral, bem-sucedidas em gestão de recursos humanos. Se fizermos um apanhado geral, o número será menor."
O desencontro entre oferta e expectativa, porém, fica evidente nos outros fatores apontados pelo levantamento.
Empregados citam, como segundo maior fator de retenção, equilíbrio entre vida profissional e pessoal (27%). Para os dirigentes das empresas, esse fator fica em terceiro lugar (14%) (leia mais no quadro à esq.).
Para as empresas, o segundo fator refere-se a remuneração e benefícios (21%). "A estratégia de retenção pelo salário é extremamente perigosa. O funcionário vai embora para qualquer companhia que ofereça mais dinheiro", analisa Tolovi.

Teoria e prática
Para Marisabel Ribeiro, líder organizacional da consultoria Right Management, há uma distância entre a teoria e a prática na retenção de talentos. "A orientação teórica é desenvolver pessoas, mas a realidade é que isso nem sempre é fácil. A empresa se preocupa mais em cobrar resultado e qualidade."
O que falta, diz Ribeiro, é um acompanhamento interno: ampliar para além do departamento de recursos humanos e para as mãos dos gestores a responsabilidade de seguir de perto e desenvolver os profissionais.
A professora Ursula Wetzel, do Instituto Coppead de Administração, da UFRJ (Universidade Federal do Rio de Janeiro), considera que alinhar perfil da firma e desejo do funcionário é fundamental para retê-lo.
"Mesmo que a empresa não sinalize a longo prazo ou que trabalhe com projetos, se o funcionário também quer isso, a retenção é eficaz", diz Wetzel.
Não foi o caso do analista de controladoria Odilon de Carvalho, 29, que encarou até mudança de Estado para assumir um novo emprego, em que lhe foram oferecidos plano de carreira mais bem traçado, oportunidades de aperfeiçoamento e benefícios mais generosos. Do empregador anterior, não aceitou contraproposta. "Lá, o plano de carreira era mais restrito", conta Carvalho.

POR QUE EU FIQUEI NA EMPRESA
Giancarlo Trentini, 31, coordenador de tecnologia da informação da Ticket, ingressou na empresa como prestador de serviços. Avaliando o ambiente como desafiador, inscreveu-se e foi selecionado em um processo seletivo interno. "Há preocupação dos gestores em dar autonomia [aos subordinados]", diz. Mesmo tendo contato com colegas de profissão que trabalham em outras firmas, ele diz que não abre mão do ambiente da empresa e do crescimento profissional. "Agora vou começar um MBA", conta.

POR QUE EU SAÍ DA EMPRESA
Trabalhando havia quatro anos em uma empresa de administração de imóveis, a psicóloga Renata Chagas Dias, 26, considerava-se "um pouco esquecida" pela companhia. Não havia, na sua percepção, perspectivas de crescimento. A oportunidade que surgiu na construtora Andrade Gutierrez a seduziu: o salário quase dobrou, os benefícios eram numerosos, e os cursos, subsidiados. "Podemos fazer inglês e pós-graduação. Ainda não comecei, mas planejo fazê-los", diz Dias, que é analista de recursos humanos na empresa.

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