Para deixar de ser só promessa, é preciso estar de olho no curto prazo

DA REPORTAGEM LOCAL

Para um "high potential", conjugar a carreira no futuro pode ser mais que um passo em falso: sem bom desempenho cotidiano e resultados no fim do ciclo, a ascensão vira mito.
"Não criamos príncipes-herdeiros", reforça Deyse Gomes, gerente-geral de desenvolvimento de pessoas da CVRD (Companhia Vale do Rio Doce). "Há possibilidades e elas dependem do grau de prontidão no momento de assumir."
O engenheiro químico Rafael Villarroel, 33, diretor de supply chain e compras da Bayer, concorda e vê sua carreira futura crescer baseada no presente -não em uma promessa. "Temos de ser uma realidade", diz. "A empresa precisa de gente para dirigi-la daqui a dez anos. Isso não quer dizer que se deva negligenciar o curto prazo."
Para Villarroel, "a conquista de um posto de alto potencial não acontece por decreto". Em sua lista de como aumentar a chance de sucesso, nos últimos dois anos, estão um MBA, um curso de liderança e o desenvolvimento de seus sucessores.
"Eu faço planos a curto prazo, mas sei que posso ir muito longe", diz Gabriel Bonilha, 27, gerente de desempenho de redes da Telefônica. E contrasta: "Sinto cobrança e pressão muito grandes, mas tenho de resistir. Estou na empresa em que gostaria de trabalhar hoje".
Recém-promovido para o cargo de controlador financeiro da Xerox, depois da estada de um ano na matriz, André Pettreluzzi, 27, diz que tornou-se perfeccionista. "A cobrança é cada vez maior. Tento ser produtivo ao máximo e não deixo passar nenhuma brecha", diz.

Autoconhecimento
"É mais difícil hoje chegar a posições de alto escalão", avisa Maria Tereza Fleury, da FEA-USP. Para ela, é preciso questionar o próprio perfil. "É necessário ter coragem para descobrir que não é [um potencial] e buscar outro espaço. Há duas alternativas: ver que chegou ao limite de complexidade e avaliar que está bem assim ou definir que tem mais potencial e procurar outras empresas."
"Não significa que as pessoas não mudam. Mas não se alteram traços pessoais tão rapidamente -e é preciso questionar o custo dessa mudança", reforça Glaucy Bocci, da Hay Group.
O diretor de RH da Xerox, Márcio Lassance, destaca a importância de preparar o gestor do alto potencial: "O gerente que não está na lista de talentos e tem de gerir um não pode se sentir incomodado, caso contrário, deve deixar a firma".
Segundo Fleury, existem casos malsucedidos de identificação de talentos. "Há pessoas que são puxadas de uma empresa para outra e, ao compreenderem mal a cultura da nova firma, deixam de sê-lo."
Para o diretor de recursos humanos da Bayer, Gustavo Scheidegger, o "high potential" sabe que esse "rótulo" não deve ser usado como um diferencial.


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