Dados públicos desvendam NY

Por ALAN FEUER

Era um caso para um Sherlock Holmes digital. Meses atrás, o Departamento Municipal de Proteção Ambiental queria punir os restaurantes que jogavam ilegalmente óleo de cozinha nos esgotos -a causa, segundo o departamento, de mais de metade dos entupimentos de bueiros em Nova York. A questão era como achar os culpados.

Entrou em cena o Gabinete de Planejamento Político e Estratégico, um esquadrão tecnológico instalado em frente à Prefeitura de Nova York. Eles desencavaram dados da Comissão de Integridade Empresarial, obscuro órgão que, entre outras tarefas, certifica que todos os restaurantes locais tenham um serviço que recolhe sua gordura.

Comparando os restaurantes que não tinham esse serviço com dados geoespaciais sobre os esgotos, a equipe conseguiu entregar aos inspetores uma lista de prováveis suspeitos por critérios estatísticos. A taxa de sucesso foi de 95%. Usando apenas dados públicos, o caso dos bueiros entupidos com gordura estava resolvido.

Muitas empresas já perceberam que, ao analisar grandes volumes de informações brutas em suas redes, é possível encontrar soluções para alguns dos mais prementes e complicados problemas.

Agora, a prefeitura trouxe esse método quantitativo para a complicada máquina que é Nova York.

Pela modesta soma de US$ 1 milhão, num momento em que reduções orçamentárias exigem maior eficiência, o esquadrão duplicou nos últimos três anos o sucesso das autoridades municipais em encontrar lojas que vendiam cigarros contrabandeados, acelerou a retirada de árvores destruídas pelo furacão Sandy e ajudou a guiar os inspetores imobiliários diretamente até os edifícios onde as leis estavam sendo violadas e onde incêndios catastróficos tinham mais chances de acontecer.

"Penso em nós como a 'Gente Que Faz'", disse Michael Flowers, que supervisiona o grupo. "Tudo o que fazemos é pegar e processar enormes quantidades de informação e usá-las para fazer as coisas de maneira mais efetiva."

Antes de ser contratado em 2009 por John Feinblatt, importante assessor do prefeito Michael Bloomberg, Flowers não sabia muito sobre códigos de computação.

Em 2005, Flowers havia viajado ao Iraque com uma equipe do Departamento de Justiça para trabalhar em questões relacionadas a valas comuns e ao julgamento de Saddam Hussein.

Na Zona Verde, Flowers era o responsável por enviar investigadores a locais de valas comuns no interior e por transportar testemunhas de acusação contra Saddam até o seu escritório -cuidando para que nenhum desses grupos fosse alvo de explosões por bombas em vias públicas. Ele aprendeu que os militares estavam usando técnicas estatísticas para prever onde e quando as bombas deveriam explodir.

Ele aproveitou tais técnicas quando voltou a Nova York e foi trabalhar com Feinblatt. Sua tarefa inicial era a de tentar entender o que estava causando fraudes hipotecárias.

"Acabamos percebendo que havia um enorme valor no uso de todos os nossos dados", disse Feinblatt.

"Já havíamos feito o ato retroativo de olhar para trás, em nome da responsabilização. Então tentamos usar os dados de forma predeterminada para descobrir o que poderia vir em seguida."

Recentemente, a equipe de Flowers, composta por meia dúzia de tecnólogos, estava trabalhando em um projeto para tornar mais robusta a resposta municipal a desastres naturais como o furacão Sandy.

Catherine Kwan, 24, estava correlacionando informações municipais com dados de empresas elétricas, como a Con Edison, para criar um sistema que detectasse prédios sem calefação ou luz.

Esse trabalho cria uma compreensão mais profunda sobre Nova York.

Os joviais analistas quantitativos ficaram surpresos ao descobrir, por exemplo, que seria matematicamente possível deixar as ruas mais seguras encorajando o comércio local a manter suas portas abertas até mais tarde depois que escurecesse.

Eles também não sabiam que um percentual significativo de queixas ao telefone 311, de serviços municipais, derivava de certos bairros na região do Lower Manhattan.

Flowers observou como o governo municipal é complicado, mencionando os 900 mil edifícios sob sua supervisão e as 10.888 toneladas de lixo recolhidas por dia.

O que a cidade sabe sobre seus 8 milhões de moradores é impressionante. Ao todo, 1 terabyte de informação bruta -suficiente para encher quase 143 milhões de páginas impressas- passa diariamente pelo escritório de Flowers. Ele é responsável por gerir um portal on-line.

"Acho que Nova York é o lugar natural para o 'Big Data'", disse Flowers. "Temos a cultura correta. Temos um prefeito que entende que gestão é mensuração."

A cada dia, segundo Flowers, há 250 mil postagens sobre a cidade de Nova York só no Twitter -algumas com queixas sobre o lixo, outras sobre restaurantes sem condições sanitárias.

"Se as agências de propaganda conseguem usar mensagens do Twitter para vender produtos", questionou ele, "por que a prefeitura não pode usá-las para deixar a gente menos doente?".

Mas isso causa desconforto entre os defensores das liberdades civis. Donna Lieberman, diretora-executiva da União das Liberdades Civis de Nova York, disse que há um potencial positivo na atenção da prefeitura com os dados, "mas o uso e a divulgação de dados é um aspecto que gera preocupações".

Outro temor, ao menos para Flowers, é se o seu esquadrão irá sobreviver ao final do mandato de Bloomberg, em 31 de dezembro.

Age a seu favor a crença entre ativistas da informação de que chegou a hora desse trabalho com grandes volumes de dados, uma convicção que se baseia em parte na forma como a nova geração vê sua relação com o governo.

"Os jovens, por causa das redes sociais, sempre sentiram que têm voz", disse Jennifer Pahlka, diretora-executiva do Código Para a América, grupo de voluntários que ajuda governos a escrever códigos para projetos públicos.

"Eles estão partindo da premissa de que o governo é um sistema passível de hackear -um sistema operacional que pode ser otimizado. Está no DNA deles e eles simplesmente vão lá e fazem."