São Paulo, domingo, 18 de julho de 2010

Texto Anterior | Próximo Texto | Índice EMÍLIO ODEBRECHT A sucessão nas empresas O êxito de uma empresa resulta do acerto das opções estratégicas feitas por seus dirigentes, baseadas nos princípios, valores e crenças fundamentais da cultura e da governança dos negócios, somado ao trabalho sinérgico de todos que a integram. Um momento crucial na trajetória de todas é o da sucessão de gerações e de liderança. Ao longo da vida profissional, nos preparamos para suceder -o que é relativamente fácil. Mas poucos se preparam para serem sucedidos -o que é extremamente mais difícil, até porque o ato de transferir o poder exige disciplina e desprendimento. Um fenômeno que acontece com frequência, em especial nas empresas de controle familiar, é a vinculação do poder de fato não à posição ou ao cargo, mas ao nome ou ao sobrenome do executivo que o exerce, se ele pertence à família controladora. Quando deixa a presidência e vai, digamos, para o conselho de administração, precisa ter muito cuidado para não se tornar um peso para seu sucessor. Um novo líder intimidado pela sombra do antigo não consegue tomar as decisões com a qualidade necessária, no tempo certo. Pior. Não aperfeiçoa o senso crítico e pode, em algum momento, esticar a corda além do limite, escudado na existência de uma "instância superior" disponível para ser acionada em caso de necessidade. Isso nunca acaba bem. Aliás, a impressão da existência -embora informal- de uma instância decisória superior -o antigo líder- pode pôr em risco a coesão interna de qualquer organização. A continuidade de contato do sucedido com interlocutores externos que insistem em procurá-lo também deve ser evitada. Por respeito aos compromissos com clientes e acionistas e com o futuro da organização, o ex-líder deve sair de cena, retirando-se para o conselho pelo tempo necessário para que o processo sucessório se consolide. Na condição de conselheiro, a postura, mais do nunca, deve ser a de servir e educar -transferindo sabedoria e dedicando o tempo livre a atividades fora da empresa. Depois, até mesmo do conselho ele pode deixar de fazer parte. É imperativo que o sucedido deixe bem claro que, no momento em que transferiu a liderança executiva dos negócios, partiu para outros desafios na vida e permanece à disposição da nova geração no exercício de um único papel: o de acionista. Quando essa troca de gerações e das respectivas responsabilidades se dá com a transparência que descrevo, quase sempre o novo líder atende às altas expectativas que possa ter gerado. E a organização colhe os frutos de uma transição de poder bem realizada. EMÍLIO ODEBRECHT escreve aos domingos nesta coluna. emilioodebrecht@uol.com.br Texto Anterior: Rio de Janeiro - Cristina Grillo: Brutalidades Próximo Texto: TENDÊNCIAS/DEBATES Mohsen Shaterzadeh: Brasil respeitado pelas nações Índice

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