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'DR' na firma é o melhor jeito de gerenciar conflitos

Danilo Verpa/Folhapress
SAO PAULO - SP - 10.05.2017 - Andreia Sangiovanni, Gerente de Compras e Facilities da Sodexo. (Foto: Danilo Verpa/Folhapress, CARREIRAS) ***EXCLUSIVO FOLHA***
A engenheira Andreia Sangiovanni na empresa onde trabalha, em Barueri

O conflito é um tabu dentro da maioria das empresas, onde a hierarquia rígida ainda tem papel fundamental nas relações entre os profissionais e deles com a chefia.

"Se a pessoa discorda do chefe, muitas vezes já é mal vista, mesmo que não haja um embate de interesses", diz Ana Cristina Limongi-França, doutora em administração e professora da USP (Universidade de São Paulo).

Cerca de metade dos conflitos, porém, é de divergência do dia a dia e pode ser resolvida informalmente, aponta pesquisa da ABRH-SP (Associação Brasileira de Recursos Humanos), que ouviu 136 empresas em março de 2016.

Quando há disputa, em geral ela é ignorada até que tenha impacto sobre resultados da área ou vire assédio moral, afirma Limongi-França.

Choques, porém, fazem parte do jogo. "Não existe ambiente sem conflito. O profissional terá que aprender a defender suas opiniões e o gestor não pode deixar a discordância virar disputa de ego", diz o psiquiatra Mario Louzã.

A pedagoga Neuza Chaves, 61, é consultora da área de RH e se especializou em intermediar desacordos na empresa em que trabalha.

"Gosto de trazer à tona os conflitos numa conversa, quando peço que cada um coloque riscos, ganhos e alternativas ao problema. Eles devem chegar a um acordo em vez de se submeter às decisões de forma passiva", diz.

As teorias mais recentes de gestão de conflitos colocam esse embate como algo positivo, diz a doutora em administração e professora da USP Liliana Vasconcellos.

"Ajuda porque impulsiona melhorias e inovação, mas deve-se ter em mente que essa abordagem pressupõe ouvir o outro sem levar a opinião para o lado pessoal", diz.

A abertura para criticar e apontar problemas só dá certo quando há confiança entre os funcionários, aponta o psicólogo Elton Moraes, da recrutadora Korn Ferry Hay Group. "Ao criar essa relação, o gestor deve alinhar as diferentes expectativas da equipe para que todos se sintam reconhecidos", observa.

Às vezes, a falta de confiança pode vir dos próprios funcionários. O especialista em marketing Paulo Fernandes, 37, aprendeu a gerir conflitos quando foi boicotado pela equipe em seu primeiro cargo gerencial, há dez anos.

"Eles não me respeitavam por ser muito jovem, então, vi que se me tornasse gestor com foco na solução de embates poderia me destacar, já que não tinha experiência ou um currículo brilhante."

Para aprender, o profissional deve equilibrar experiência prática e estudos sobre o tema, diz o psicólogo Josué Bressane, sócio da consultoria em RH Falconi Gente.

A engenheira Andreia Sangiovanni, 46, aproveita os cursos oferecidos pela Sodexo, onde trabalha, mas acredita que é fundamental aprender com o dia a dia.

"Tirei muitas lições de quando reformamos todo o mobiliário da empresa e muitos gerentes reclamaram. Tive que ouvir e entender o lado deles, mas explicar que deveriam se adaptar", afirma.

Para Marc Burbridge, especialista em gestão de conflitos e professor da FGV (Fundação Getulio Vargas), o gestor deve se esforçar para manter a neutralidade ao mediar qualquer embate.

"Sem isenção e capacidade de negociação, esse profissional só conseguirá gerenciar problemas pequenos, e ignorará questões vitais para o andamento do trabalho."

*

HORA DE FALAR
Atitudes que ajudam a solucionar os embates na empresa

O DEBATEDOR COLABORATIVO
Acomoda as necessidades do outro além das suas

- Dá as informações necessárias para entender a questão

- Preza pela troca de informações, sem pressa de rebater o interlocutor

- Busca conciliar interesses comuns da equipe

- Tem atitude calma e ponderada

- Aceita os resultados após análise e acordo de todas as partes

- Tem postura de conciliação ao ponderar sobre ideias muito diferentes

O DEBATEDOR COMPETITIVO
Tenta satisfazer seus próprios interesses

- Não fornece informações suficientes

- Quer provar que o interlocutor está errado

- Estimula a oposição entre os profissionais

- Tem atitude hostil e até agressiva

- Responde de forma negativa aos pedidos da outra parte

- Não aceita os resultados se eles não lhe beneficiam

- Usa poder e coerção para convencer os outros

38%
dos gestores e executivos de RH afirmam haver conflitos frequentes dentro das empresas

52%
desses conflitos são resolvidos com apoio da organização, em geral do departamento de RH

63%
dos respondentes afirmam prezar por uma comunicação mais aberta entre chefe e subordinado

Fontes: Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, consultores norte-americanos de RH e ABRH-SP (Associação Brasileira de Recursos Humanos)

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