Yuta Suzuki estava estudando finanças e queria trabalhar em um banco de investimentos. Foi quando seu pai o chamou para conversar.
"Ele estava sério. Disse que sabia que eu era bom em matemática e precisava de ajuda para resolver um pequeno problema", afirma Suzuki, 37.
Seu pai era chefe de cozinha e sócio do restaurante Sushi Zen, que tem mais de 30 anos de história na região central de Manhattan. O problema não era assim tão pequeno. "Quando analisei as contas, vi que a situação não era saudável. Então estudei tudo, até a compra de alimentos", disse Suzuki.
Como resultado, ele se viu trabalhando em um restaurante de sushi. Passaram-se cinco anos, e o restaurante fechou, mas pai e filho estão levando adiante o negócio da família, com uma nova casa chamada Suzuki. No novo restaurante, o filho cuida dos negócios para que o pai possa fazer sushi.
"Quero me concentrar no treinamento e na preparação dos funcionários mais jovens", diz Toshio Suzuki, 71.
Conversas sobre sucessão em empresas familiares costumam ser tão complicadas quanto as famílias. Como o negócio tende a ser a principal origem do patrimônio, é essencial que as coisas sejam discutidas, por mais que a situação seja desconfortável. Isso não significa que as conversas transcorram tranquilamente ou mesmo que aconteçam quando deveriam.
"A empresa passa a ser quase que um outro membro da família", diz Karen Reynolds Sharkey, do departamento de atendimento a donos de empresas no banco norte-americano U. S. Trust.
Na família Suzuki, a transição foi tranquila, até o momento -um irmão mais novo de Yuta não teve interesse pelo negócio. Mas consultores dizem que, quando transições correm bem, é porque houve muito planejamento, alguma sorte, ou ambos.
"O desafio é que, frequentemente, o filho não sabe coisa alguma sobre o negócio", disse Carl Genberg, diretor nacional de planejamento de transições de negócios no Wells Fargo Private Bank. "Ele quer trabalhar na empresa? Até que ponto ele diz que quer só para contentar os pais?", questiona.
Daisy Medici, diretora executiva da GenSpring, uma empresa de administração de patrimônio, diz que as famílias devem desenvolver políticas voluntárias de governança. "Eles precisam ter normas sobre como trabalharão juntos, como gestão de riscos e código de conduta. Não é um documento com valor legal, mas tem valor moral", disse Medici.
A probabilidade de surgirem atritos é alta e, em alguns casos, o filho precisa resistir. Yuta Suzuki disse que a visão do pai quanto ao novo restaurante era ter um sushi bar com 10 lugares. O filho apontou que essa provavelmente não era a melhora maneira lucrar, e os dois chegaram a um meio-termo: além de ter um sushi bar, a casa tem outros dois restaurantes.
Tirando os atritos, há mais chance de aproximação. "Nunca tivemos um relacionamento entre pai e filho porque ele trabalhava seis dias por semana, e passava o domingo dormindo", diz Yuta.
Agora que está dirigindo o restaurante, ele sente o orgulho de comandar um negócio que ajuda toda sua família. Sua dificuldade é se ver como patrão do pai. "Jamais pensei que seria o chefe do meu pai. Tento não pensar nisso."
Tradução de PAULO MIGLIACCI