Na contramão da versão de que a Lava Jato destruiu empresas, o contolador da Unipar Frank Geyer Abubakir, que teve um acordo de delação premiada em 2016, anunciou na semana passada um lucro de mais de R$ 150 milhões no terceiro trimestre.
Entre as maiores fabricantes da América do Sul de cloro e soda e do PVC, usado em indústrias de construção civil a calçadista, a Unipar chegou ao resultado, segundo Abubakir, porque decidiu manter a produção do PVC no começo da pandemia, a despeito do prejuízo que lhe daria no segundo trimestre, porque a demanda estava no chão.
Segundo ele, o objetivo era preservar a oferta de cloro e soda, usados no combate ao vírus. Quando a construção civil retomou, os estoques de PVC acumulados fizeram a diferença.
A empresa teve resultado forte com o aquecimento da construção civil e da própria demanda ligada à pandemia. Como foi essa trajetória?
No mundo, diversas companhias tomaram decisões diferentes.
Para eu fazer a soda, o cloro e o PVC, eu necessariamente faço o cloro e a soda. Não consigo fazer um só produto para atender só a demanda dele. O cloro vai se misturar com o etileno, que é um derivado de petróleo, para fazer o PVC. Eu preciso tornar o cloro inerte. Não posso estocar cloro, não é viável. Então tem que estocar como água sanitária ou PVC, que é o plástico.
Na pandemia, tivemos uma super demanda de cloro e soda, mas a de PVC foi para o chão. Nunca imaginamos que teríamos a demanda de PVC tão baixa e isso acarretou o prejuízo.
No enfrentamento da pandemia, o peso do lucro diminuiu. Imagine não termos produto de limpeza e hospitalar porque não fazia sentido no curto prazo estar com as plantas a 100%? Então nós tomamos uma atitude consciente de risco e mantivemos as produções em alta para atender toda a demanda possível desses outros produtos.
Gerou um estoque de PVC imenso. Pedimos aos clientes que armazenassem para nós. Recebemos muito ‘não’ porque eles não queriam a responsabilidade de armazenar.
E esse estoque depois foi útil? Quando veio a recuperação, vendemos o estoque todo. Plantas nos EUA, na Europa e na Ásia tomaram um caminho diferente do nosso.
A primeira vez que o sr. notou a importância do coronavírus foi quando viu um gráfico de soda e PVC na China? O primeiro alarme tocou quando vimos as plantas da China com capacidade média de 40%. Foi assustador. Naquele momento, era uma incógnita. Isso nos deu o dado real, filtrado de política e opiniões. Mas nossa responsabilidade como empresa era atender a demanda dos produtos necessários. Tivemos o retorno nesse lucro agora, o que não era previsível, e compensa o prejuízo anterior.
Como o sr. está vendo o cenário político no Brasil? Me permita fazer uma divisão entre aquilo que eu acho que é uma certa espuma, táticas do mundo político, que eu, como cidadão, prefiro tomar um distanciamento, ver o filme e para onde está levando.
O que acho que é importante, naquilo que eu posso falar como empresário, é o estruturante. A grande questão para o país é entender que precisamos ter um novo justo. Precisamos ter visão de longo prazo, para as próximas gerações, e não só palavras que atendem no curto prazo.
Se não tiver o alicerce industrial, estamos condenando o país a pequenas elites na agricultura e no extrativismo natural. O resto acaba.
O ponto hoje é a competitividade com relação à China. Os EUA e a Europa vão dar o tom disso e temos de nos precaver. É do nosso interesse exportar commodities agrícolas para a China? Faça. Mas temos de ter políticas que nos tornem mais eficientes ou nos protejam da nossa ineficiência.
Se o custo de burocracia, logística, respeito ao meio ambiente na China é cinco vezes mais barato que no Brasil, precisamos ter um câmbio que nos proteja disso. Senão, você acaba com o emprego aqui. Substitui o emprego de um brasileiro que tem os direitos trabalhistas respeitados por um trabalhador na China que não paga esse custo.
Precisamos de agendas efetivas e, não, mero discurso, para ir melhorando a nossa eficiência de modo estrutural, até para que possamos ter câmbio mais baixo, exportar mais.
O sr. carrega a história da Lava Jato no passado, quando fez acordo de delação. Que lição ficou? Fiz com responsabilidade o meu acordo com o Ministério Público. Minha colaboração está sob sigilo. Fui um dos primeiros a admitir os erros e tentar remediar e pedir desculpas. Fui o único presidente de conselho de grandes empresas que se afastou imediatamente para regularizar a situação, se desculpar e fazer o acordo.
A empresa tem alguma aquisição no horizonte? Todo tipo de atividade tem tamanho mínimo e máximo. Quando se vai ficando grande demais, vai se perdendo eficiência. Entendo que a Unipar precisa crescer para ser novamente proporcional, como no passado, para a atividade que faz.
Passei dez anos fazendo a sucessão para permitir que a Unipar, de dentro para fora, estivesse preparada. Senão, estaria em um ambiente muito político ainda de Unipar.
Hoje sou o controlador sozinho da Unipar, e isso está me permitindo as atitudes empresariais que estão levando à saúde da companhia e ao olhar no longo prazo. Estamos tanto olhando aquisição como crescimento orgânico, ou seja, investimentos nos ativos que já temos ou em novos no Brasil, na América do Sul e do Norte.
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