"Os produtos são uma bosta", gritou Steve Jobs ao ver a Apple à beira da falência

Siga a Livraria da Folha no Twitter

O livro "A Cabeça de Steve Jobs" relata como Steve Jobs, criador da Apple, salvou a empresa da falência, na segunda metade dos anos 1990.

No primeiro capítulo (Como dizer "não" salvou a Apple), o autor Leander Kahney conta como o empresário teve de fazer uma reestruturação na Apple e virar o jogo, citando as lições de sua liderança e apontando também as áreas em que Jobs não é tão bom.

Leia abaixo o primeiro capítulo do livro.

*

"A Apple tem alguns ativos extraordinários, mas acredito que sem um pouco de atenção a companhia poderia... poderia... poderia --estou procurando a palavra certa-- poderia, poderia... morrer." - Steve Jobs em seu retorno à Apple como CEO interino, na Time, 18 de agosto de 1997

Como dizer "não" salvou a Apple

"Estou procurando um lugar que precise de muitas reformas e consertos, mas que tenha fundações sólidas. Estou disposto a demolir paredes, construir pontes e acender fogueiras. Tenho uma grande experiência, um monte de energia, um pouco dessa coisa de 'visão' e não tenho medo de começar do zero." -- Currículo de Steve Jobs no site.Mac da Apple

Numa ensolarada manhã de julho de 1997, Steve Jobs voltou à empresa que havia co-fundado vinte anos antes em seu próprio quarto. A Apple estava em uma espiral mortífera. A companhia estava a seis meses da falência. Em poucos anos, a Apple havia deixado de ser uma das maiores empresas de computadores do mundo para se tornar um fracasso. Estava perdendo dinheiro e também sua participação no mercado. Ninguém comprava seus computadores, as ações haviam perdido quase todo o seu valor e a imprensa prenunciava sua morte iminente. Os executivos de primeiro escalão foram convocados para uma reunião de manhã cedo na sede da empresa. O então CEO, Gilbert Amelio, que estava no comando havia um ano e meio, entrou abatido na sala. Havia conseguido equilibrar a companhia, mas não conseguira trazer de volta sua alma criativa. "Está na hora de ir embora", disse, e retirou-se em silêncio. Antes que alguém esboçasse qualquer reação, Steve Jobs entrou na sala, parecendo um mendigo. Estava de bermuda e tênis e não fazia a barba há dias. Jogou-se em uma cadeira e começou a girar lentamente. "Me digam o que há de errado neste lugar", disse ele. Antes que qualquer um pudesse responder, explodiu: "São os produtos. Os produtos são uma BOSTA! Já não tem mais sexo neles."

A queda da Apple

A queda da Apple foi rápida e dramática. Em 1994, a empresa detinha quase 10% do multibilionário mercado mundial de computadores pessoais. Era a segunda fabricante em todo o mundo, depois da gigante IBM. Em 1995, a Apple produziu o maior número de computadores que já vendera - 4,7 milhões de Macs no mundo inteiro -, porém queria ainda mais. Queria ser como a Microsoft. Licenciou o sistema operacional do Macintosh para vários outros fabricantes, entre os quais a Power Computing, a Motorola, a Umax e outros. O raciocínio dos executivos da Apple era de que estas máquinas "clonadas" fariam crescer a participação dos Macs no mercado. Só que isto não funcionou. O mercado de Macs permaneceu relativamente inalterado e os fabricantes de clones tiraram vendas da Apple.

Nos primeiros três meses de 1996, a Apple relatou um prejuízo de 69 milhões de dólares e demitiu 1.300 funcionários. Em fevereiro, a diretoria demitiu o CEO Michael Spindler e indicou em seu lugar Gil Amelio, um veterano da indústria de chips com a reputação de ser um mágico das viradas. Mas nos 18 meses que Amelio ocupou o cargo, mostrou-se ineficiente e impopular. A Apple perdeu 1,6 bilhão de dólares, sua participação no mercado despencou de 10% para 3% e as ações caíram drasticamente. Apesar de ter demitido milhares de funcionários, Amelio estava ganhando cerca de 7 milhões de dólares entre seu salário e benefícios adicionais, além de ser o detentor de 26 milhões de dólares em ações, segundo o New York Times. Redecorou luxuosamente os escritórios dos executivos da Apple e, como logo veio à tona, negociou um "pára-quedas de ouro" de quase 7 milhões de dólares. O New York Times chamou a Apple de Amelio de "cleptocracia".

Mas Amelio acertou em vários pontos. Cancelou uma série de projetos e produtos que estavam gerando prejuízos e enxugou a empresa para fazer frente às perdas. Mais importante de tudo: comprou a NeXT, empresa que pertencia a Jobs, esperando que seu moderno e robusto sistema operacional pudesse substituir o do Macintosh, que estava ficando velho e decrépito.

A aquisição da NeXT ocorreu por acaso. Amelio estava interessado em comprar o BeOS, um novo e promissor sistema operacional desenvolvido por um ex-executivo da Apple, Jean Louis Gassée. Mas enquanto estavam negociando, Garret L. Rice, um vendedor da NeXT, telefonou casualmente para a Apple e sugeriu que eles dessem uma olhada. Os engenheiros da Apple não haviam sequer considerado a NeXT.

Jobs negou ter conscientemente violado a lei e a investigação da SEC ainda está em curso. Jobs sugeriu que fossem caminhar um pouco, o que surpreendeu Amelio mas é uma tática-padrão de Jobs.

"Fui fisgado pela energia e pelo entusiasmo de Steve", disse Amelio.

"Lembro bem como ele fica animado quando fica de pé, como todas as suas capacidades mentais se materializam quando ele está andando, como ele fica mais expressivo. Voltamos à casa com o negócio fechado."

Duas semanas depois, em 20 de dezembro de 1996, Amelio anunciou que a Apple estava comprando a NeXT por 427 milhões de dólares. Jobs voltou à Apple como "conselheiro especial" de Amelio, para ajudar na transição. Foi a primeira vez que Jobs esteve no campus da Apple em quase 11 anos. Jobs deixara a Apple em 1985, após sua derrota em uma luta pelo poder com o então CEO John Sculley. Jobs saíra antes que fosse demitido e havia construído a NeXT como rival direto da Apple, esperando tirá-la do mercado. Agora achava que poderia ser tarde demais para salvar a Apple.

	Divulgação
	"A Cabeça de Steve Jobs" destaca estilo de liderança do homem que revolucionou computação e entretenimento

Entra o iCEO

A princípio Jobs relutou em assumir um cargo formal na Apple. Já era CEO de outra empresa - a Pixar, que começava a decolar com o enorme sucesso de seu primeiro filme, Toy Story. Com seu sucesso em Hollywood, ele relutava em voltar para o setor de tecnologia com a Apple. Jobs estava ficando cansado de fabricar produtos que ficavam obsoletos muito rapidamente.

Queria fazer coisas que durassem mais. Um bom filme, por exemplo. Uma história bem contada dura décadas. Em 1997, Jobs disse à Time: "Acho que daqui a vinte anos você não vai conseguir ligar qualquer um dos computadores atuais. [Mas] Branca de Neve já vendeu 28 milhões de cópias e é uma produção com 60 anos de idade. As pessoas já não lêem mais Heródoto ou Homero para seus fi lhos, mas todo mundo vê filmes, são nossos mitos atuais. A Disney coloca esses mitos dentro da nossa cultura e espero que a Pixar faça o mesmo."

Mais importante, talvez, é que Jobs tinha dúvidas quanto à capacidade da Apple de retomar seu lugar. Estava tão cético, na verdade, que em junho de 1997 já vendera, a preço de banana, o milhão e meio de ações que recebera pela aquisição da NeXT - todas, exceto uma única ação simbólica. Não achava que o valor futuro da Apple fosse além de uma única ação.

Porém, no início de julho de 1997, a diretoria da Apple pediu a Amelio que renunciasse, após uma série de terríveis resultados financeiros trimestrais, entre eles o que resultou na perda de 750 milhões de dólares, o maior prejuízo já sofrido por uma empresa do Vale do Silício.

Em geral as pessoas acham que Jobs chutou Amelio depois de apunhalá-lo pelas costas em um golpe cuidadosamente arquitetado dentro da diretoria. Não há evidência alguma, porém, de que Jobs tenha planejado assumir a companhia. Na realidade, o contrário é que parece ser verdadeiro. Várias pessoas entrevistadas para este livro disseram que Jobs a princípio não tinha qualquer interesse em voltar para a Apple - estava ocupado demais com a Pixar e tinha pouca confi ança em que a Apple pudesse ser resgatada.

A própria autobiografia de Amelio deixa claro que Jobs não tinha interesse em tomar o controle da Apple, se o leitor ignorar algumas afirmações de Amelio em contrário. "Ele jamais quis que nosso acordo o obrigasse a dar à Apple algo mais do que uma parte da sua atenção", escreveu Amelio. Anteriormente, em seu livro, ele havia observado que Jobs queria ser pago em dinheiro pela aquisição da NeXT e não queria ações da Apple. Mas Amelio insistiu em pagar uma grande parcela em ações porque não queria que Jobs se afastasse da empresa. Queria que ele estivesse comprometido com a Apple, que tivesse "um pouco de si mesmo em jogo", como diz.

Amelio acusa Jobs várias vezes de ter arquitetado sua demissão de modo a assumir a companhia, mas não apresenta qualquer prova direta. É mais cômodo, para Amelio, pôr a culpa de sua demissão em manobras de Jobs do que aceitar a explicação mais direta de que a diretoria da Apple havia perdido a confiança nele.

Depois de demitir Amelio, a diretoria da Apple não tinha mais a quem recorrer. Jobs já vinha aconselhando a empresa em seu papel de consultor especial de Amelio (nada de especialmente maquiavélico nisso). A diretoria pediu a Jobs que assumisse. Ele concordou - temporariamente. Seis meses depois, Jobs adotou o título de CEO interino, ou iCEO, como diziam, brincando, dentro da Apple. Em agosto, a diretoria da Apple oficializou Jobs como CEO interino, embora continuasse a buscar um substituto permanente.

Comentaristas perspicazes observaram que, em vez de a Apple adquirir Jobs quando comprou a NeXT, foi Jobs que adquiriu a Apple, mas preparou tudo de forma inteligente para que a companhia lhe pagasse por isso. Quando Jobs assumiu, a Apple estava vendendo cerca de quarenta produtos diferentes - tudo, desde impressoras jato de tinta ao ultraportátil Newton. Poucos destes produtos eram líderes de mercado. A lista de computadores era particularmente confusa. Havia várias linhas importantes - Quadras, Power Macs, Performas e PowerBooks -, cada qual com uma dúzia de modelos diferentes. Mas era quase impossível distinguir um modelo do outro, a não ser pelos nomes confusos de cada produto - Performa 5200CD, Performa 5210CD, Performa 5215CD e Performa 5220CD.

"O que eu encontrei quando cheguei lá foi um zilhão e meio de produtos", diria Jobs mais tarde. "Era espantoso. E comecei a perguntar às pessoas: por que recomendaria um 3400 e não um 4400? Quando é que alguém deveria fazer um upgrade para um 6500 e não um 7300? Três semanas depois, continuava sem conseguir entender. Se eu não conseguia entender aquilo... como é que nossos clientes poderiam entender?"

	Paul Sakuma/AP
	O executivo-chefe da Apple, Steve Jobs, apresenta o iPad, computador tablet da empresa, em San Francisco

Um engenheiro que entrevistei, que trabalhou na Apple em meados dos anos 1990, lembra-se de ter visto um pôster com um fluxograma pregado em uma parede no escritório central da Apple. O pôster intitulava-se Como escolher seu Mac e, teoricamente, servia para guiar os clientes pela selva de opções. Contudo, ele simplesmente ilustrava quão confusa era a estratégia de produtos da Apple. "Você sabe que algo está errado quando precisa de um pôster para escolher o seu Mac", disse o engenheiro. A estrutura organizacional da Apple estava numa desordem similar. A Apple havia crescido até tornar-se uma grande e inchada empresa da Fortune 500 com milhares de engenheiros e um número ainda maior de gerentes. "A Apple, antes de Jobs, era brilhante, enérgica, caótica e não funcional", recordou Don Norman, que dirigia o Grupo de Tecnologia Avançada da Apple quando Jobs assumiu. Conhecido como ATG, este grupo constituía a legendária divisão de P&D (pesquisa e desenvolvimento) da Apple e fora pioneiro em várias tecnologias importantes.

"Quando entrei para a Apple, em 1993, ela era maravilhosa", disse-me ele em uma entrevista por telefone. "Você podia fazer coisas criativas, inovadoras. Só que era caótica. Não se pode fazer isto em uma organização. É preciso que haja algumas pessoas criativas e que o resto faça o serviço."

Segundo Norman, os engenheiros da Apple eram recompensados por serem imaginativos e inventivos, e não pelo difícil trabalho de meter a mão na massa e fazer as coisas funcionarem. Passavam o dia inteiro inventando, mas raramente faziam o que lhes era ordenado.

Como executivo, isto enlouquecia Norman. As ordens eram transmitidas, só que, inacreditavelmente, seis meses depois nada havia acontecido. "Era ridículo", disse Norman.

John Warnock, da Adobe, um dos maiores parceiros de software da Apple, disse que isto mudou rapidamente quando Jobs voltou. "Ele tem uma força de vontade muito forte - você pode vestir a camisa ou então sair do caminho", disse Warnock. "É assim que a Apple deve ser administrada - de forma direta e incisiva. Não pode ser descontraído. Quando Steve ataca um problema, ele o faz furiosamente. Acho que ele amoleceu um pouco durante os anos na NeXT, mas agora está a pleno vapor."

O levantamento de Steve

Dias depois de retornar à Apple como iCEO, Jobs começou a trabalhar. Tendo assumido o compromisso, tinha pressa em resolver os problemas da companhia. Embarcou imediatamente em um levantamento minucioso de cada um dos produtos que a Apple fabricava. Examinou a empresa peça por peça, descobrindo quais eram seus ativos. "Ele precisou fazer um levantamento de absolutamente tudo que estava acontecendo", disse Jim Oliver, que foi assistente de Jobs durante vários meses depois que ele retornou à companhia. "Ele falou com todos os grupos de produto. Queria conhecer o escopo e o tamanho dos grupos de pesquisa. Dizia: 'Tudo precisa ser justificado. Será que realmente precisamos de uma biblioteca da empresa?'"

Jobs instalou-se em uma grande sala de reuniões e convocou as equipes de produto uma por uma. Assim que todos tivessem chegado, ia direto ao trabalho. "Sem introduções, nada", recordou Peter Hoddie. Hoddie é um programador excepcional que acabou se tornando o principal arquiteto do QuickTime, software multimídia da Apple. "Alguém começou a anotar. Steve disse: 'Não precisa anotar. Se for importante, você vai lembrar.'"

Os engenheiros e programadores explicavam detalhadamente em que estavam trabalhando. Descreviam seus produtos em profundidade, explicando como funcionavam, como eram vendidos e o que planejavam fazer a seguir. Jobs ouvia com atenção e fazia muitas perguntas. Estava profundamente engajado. No fi nal das apresentações, ele às vezes fazia perguntas hipotéticas: "Se o dinheiro não fosse uma questão, o que você faria?"

O levantamento de Jobs levou várias semanas. Foi calmo e metódico. Não houve nenhuma das infames explosões características de Jobs. "Steve disse que a companhia tem que ter um foco e que cada grupo, individualmente, tem que fazer o mesmo", disse Oliver. "Foi uma coisa bastante formal. Muito calma. Ele dizia: 'A Apple está numa grave situação financeira e não temos meios para fazer nada extra.' Foi gentil, porém firme."

Jobs não fez os cortes de cima para baixo. Chamou cada grupo de produto para que decidissem o que seria cortado e o que seria mantido. Se o grupo quisesse manter vivo um projeto, teria que vender a idéia a Jobs, e isso não era nada fácil. Compreensivelmente, algumas das equipes argumentaram a favor de manter projetos que eram secundários, mas que talvez fossem estratégicos ou tivessem a melhor tecnologia no mercado. Mas Jobs freqüentemente respondia que, se não estivesse dando lucro, teria que ser cortado. Oliver se lembra que a maioria dos times se dispunha a sacrificar um bode expiatório e Jobs respondia: "Não é o bastante."

Oliver se lembra de ouvir Jobs dizer: "Se a Apple quiser sobreviver, temos que cortar mais." "Não houve concursos de gritos. Ninguém chamou ninguém de idiota. Era simplesmente 'Temos que ter um foco e fazer as coisas que fazemos bem.'" Várias vezes Oliver viu Jobs desenhar em um quadro branco um mapa simplifi cado das receitas anuais da Apple. O mapa mostrava o declínio abrupto, de 12 bilhões de dólares por ano a 10 bilhões, e depois a 7 bilhões. Jobs explicava que a Apple não podia ser uma empresa lucrativa de 12 bilhões de dólares, ou uma empresa lucrativa de 10 bilhões de dólares, mas poderia ser uma empresa lucrativa de 6 bilhões de dólares.

Os ativos da Apple

Ao longo das semanas seguintes, Jobs fez várias mudanças importantes. Gerência sênior. Ele substituiu a maior parte da diretoria da Apple por aliados da indústria de tecnologia, entre os quais o magnata da Oracle Larry Ellison, que é também um amigo. Vários dos assessores de Jobs da NeXT já haviam recebido posições no alto escalão da Apple: David Manovich tornou-se responsável por vendas; Jon Rubinstein, hardware; Avadis "Avie" Tevanian, software. Jobs começou a substituir o resto do corpo executivo, com uma exceção. Manteve Fred Anderson, o diretor financeiro, que fora recentemente contratado por Amelio e não foi considerado da velha guarda.

Microsoft. Jobs resolveu um antigo e danoso processo sobre patentes com a Microsoft. Em troca de retirar a acusação de que a Microsoft plagiara o Mac no Windows, Jobs persuadiu Gates a continuar desenvolvendo a importantíssima suíte do Offi ce para o Mac. Sem o Offi ce, o Mac estava com os dias contados. Jobs também conseguiu que Gates apoiasse publicamente a empresa com um investimento de 150 milhões de dólares. O investimento foi em grande parte simbólico, mas Wall Street adorou: as ações da Apple subiram 30%. Em troca, Gates conseguiu que Jobs fizesse do Internet Explorer da Microsoft o navegador-padrão do Mac, uma importante concessão num momento em que a Microsoft disputava com a Netscape o controle da web.

Jobs iniciou conversas com Gates pessoalmente, e este então enviou o diretor fi nanceiro da Microsoft, Gregory Maff ei, para negociar um acordo. Maff ei foi à casa de Jobs e este sugeriu que os dois dessem um passeio pela arborizada Palo Alto. Jobs estava descalço. "Foi uma mudança bastante radical nas relações entre as duas empresas",disse Maffei. "[Jobs] estava expansivo e simpático. Ele disse: 'Estas são coisas a que damos valor e que importam.' Isso nos permitiu reduzir a lista. Já havíamos passado muito tempo com Amelio e eles tinham muitas idéias que eram impraticáveis. Jobs era muito mais hábil. Não pediu 23 mil condições. Olhou para o quadro geral, entendeu do que precisava. E concluímos que tinha a credibilidade para convencer o pessoal da Apple e fechar o acordo."

A marca. Jobs se deu conta de que, embora os produtos fossem ruins, a marca da Apple ainda era ótima. Considerou-a um dos ativos centrais da empresa, talvez o ativo central, só que precisava ser revitalizada. "Quais são as grandes marcas? Levi's, Coca-Cola, Disney, Nike", Jobs disse à Time em 1998. "A maioria das pessoas colocaria a Apple nessa mesma categoria. Você pode gastar bilhões de dólares para construir uma marca que não seja tão boa quanto a Apple. No entanto, a empresa não estava fazendo nada com aquele fabuloso ativo. O que é a Apple, afinal? A Apple é feita por pessoas que pensam de uma forma diferente e original, que querem usar os computadores para ajudá-las a mudar o mundo, para ajudá-las a criar coisas que façam diferença, e não apenas para executar um trabalho."

Jobs fez um "concurso de criatividade" entre três grandes agências de publicidade pela conta da Apple. Disse a elas que preparassem uma grande e arrojada campanha de revitalização da marca. A vencedora foi a TBWA/Chiat/Day, que havia criado o lendário anúncio da Apple para o primeiro Mac, veiculado durante o Super Bowl de 1984. Como resultado, a TBWA criou a campanha "Pense Diferente" em estreita colaboração com Jobs. (Maiores detalhes sobre "Pense Diferente" no capítulo 4.)

Os clientes. Jobs entendeu que o outro ativo importante da Apple eram seus clientes - naquela época, cerca de 25 milhões de usuários de Mac. Estes eram clientes fiéis, alguns dos mais fi éis de qualquer empresa em qualquer lugar. Se continuavam comprando as máquinas da Apple, eram o grande alicerce para um retorno da empresa.

Os clones. Jobs matou o negócio dos clones. Era uma jogada altamente controvertida, mesmo dentro da companhia, mas que permitiu que a Apple captasse novamente todo o mercado do Mac, eliminando a concorrência.

Os clientes já não podiam comprar um Mac mais barato da Power Computing, da Motorola ou da Umax. A única concorrência era o Windows, e a Apple tinha outra proposta. O fato de matar os clones foi impopular junto aos usuários de Mac que estavam acostumando-se a comprar Macs baratos dos fabricantes de clones, mas a decisão foi a jogada estratégica certa para a Apple.

Os fornecedores. Jobs também negociou novos contratos com os fornecedores da Apple. Naquela época, tanto a IBM quanto a Motorola vinham fornecendo chips para a Apple. Jobs decidiu colocá-las uma contra a outra. Disse-lhes que a Apple só iria continuar com uma delas e que esperava concessões importantes daquela que ele escolhesse. Não deixou de lado nenhum dos dois fornecedores, mas, como a Apple era o único grande comprador de chips PowerPC das duas empresas, ele obteve as concessões que queria e - o mais importante - garantias da continuidade do desenvolvimento dos chips. "É como mudar o rumo de um grande petroleiro", disse Jobs à revista Time. "Houve muitos maus negócios que estamos desfazendo."

A linha. A coisa mais importante que Jobs fez foi simplifi car radicalmente a linha de produtos da Apple. Em seu modesto escritório próximo à sala de reuniões da diretoria (dizem que ele detestou os escritórios redecorados de Amelio e recusou-se a ocupá-los), Jobs desenhou uma tabela muito simples de dois por dois no quadro branco. No topo escreveu "Consumidor" e "Profissional", e na lateral "Portátil" e "Desktop". Aí estava a nova estratégia de produtos. Apenas quatro máquinas: dois notebooks e dois desktops, direcionados a usuários profi ssionais ou consumidores.

O corte na linha de produtos foi uma jogada extremamente ousada. Foi preciso muita coragem para enxugar tanto uma empresa de muitos bilhões de dólares. Parar tudo para colocar o foco em apenas quatro máquinas foi radical. Alguns acharam que foi loucura, até mesmo suicídio. "Ficamos de queixo caído quando ouvimos isso", disse Edgar Woolard Jr., ex-presidente da Apple, à Business Week. "Mas foi brilhante."

Jobs sabia que a Apple estava a poucos meses da falência e que a única maneira de salvar a empresa era focalizar intensamente aquilo que ela fazia melhor: construir computadores fáceis de usar para consumidores e profissionais criativos.

Jobs cancelou centenas de projetos de software e quase todo o hardware. Amelio já havia cancelado quase trezentos projetos da Apple - de protótipos de computadores a novos softwares - e demitido milhares de funcionários, mas teve que parar por aí. "Um CEO só pode fazer cortes até certo ponto", disse Oliver. "Havia uma pressão tremenda sobre Amelio quando ele tomou aquelas decisões. Isto tornou mais fácil para Steve pegar os cinqüenta projetos que restaram e reduzi-los a dez."

Foi o fim dos monitores, das impressoras e - a grande controvérsia - do handheld Newton, uma jogada que levou os amantes do Newton a protestarem com cartazes e alto-falantes no estacionamento da Apple. Eu me importo com o Newton, dizia um cartaz. Newton é o meu piloto, dizia outro.

O corte do Newton foi amplamente considerado como um ato de vingança contra um ex-CEO da Apple, John Sculley, que expulsara Jobs da Apple no fi nal dos anos 1980. O Newton era a menina-dos-olhos de Sculley, e Jobs estava passando a faca no projeto para se vingar. Afi nal de contas, a divisão do Newton acabara de gerar seu primeiro lucro e estava prestes a se tornar uma empresa separada. Toda uma nova indústria de handhelds vinha surgindo, que logo viria a ser dominada pelo Palm Pilot.

Para Jobs, contudo, o Newton era um desvio. A Apple estava no negócio dos computadores, o que signifi cava que ela tinha que colocar seu foco em computadores. O mesmo era válido para as impressoras a laser. A Apple foi uma das primeiras empresas no ramo de impressoras a laser e havia conquistado uma grande fatia do mercado. Muitos pensaram que Jobs estava colocando de lado milhões de dólares ao abandonar esse produto.

Mas Jobs argumentava que a Apple deveria vender computadores de primeira linha: máquinas bem projetadas e bem-feitas para a faixa superior do mercado, como os carros de luxo. Ele argumentava que todos os carros faziam a mesma coisa - iam de A a B -, mas muitas pessoas pagavam bem mais caro por um BMW no lugar de um Chevy. Jobs reconhecia que a analogia não era perfeita (os carros funcionam com a gasolina de qualquer lugar, mas os Macs não podiam rodar os mesmos programas do Windows), mas argumentava que a base de clientes da Apple era grande o bastante para render boas margens à companhia.

Para Jobs, este era um ponto crucial. Havia - como sempre houve - pressões para que a Apple vendesse computadores a preço de banana. Mas Jobs insistia em que a empresa jamais competiria no mercado "comoditizado" de computadores, o que seria uma "corrida para o fundo". Entre a Dell, a Compaq e a Gateway, havia pelo menos meia dúzia de fabricantes de computadores, todos fazendo essencialmente o mesmo produto, que se distinguia apenas pelo preço. Em vez de fazer frente à Dell com o computador mais barato possível, a Apple fabricaria produtos de primeira classe para obter lucros sufi cientes para desenvolver mais produtos de primeira classe. O volume puxaria os preços para baixo.

O corte no número de produtos foi uma boa jogada em termos operacionais. Menos produtos signifi cava menos estoque, o que teve um impacto imediato sobre os resultados fi nanceiros. Jobs conseguiu cortar o estoque da Apple de mais de 400 milhões de dólares para menos de 100 milhões em um ano.20 Antes, a companhia havia sido forçada a fazer depreciações de milhões de dólares em máquinas não vendidas. Ao cortar os produtos a um mínimo, Jobs diminuiu o risco de ser atingido por dispendiosas liquidações, o tipo de golpe que poderia ter afundado a empresa.

Os cortes e a reorganização não foram fáceis para Jobs, que teve que trabalhar por longas e exaustivas horas. "Nunca fi quei tão cansado na minha vida", disse ele à Fortune em 1998. "Chegava em casa por volta das dez da noite e caía direto na cama, depois me arrastava para fora da cama às seis da manhã seguinte, tomava um banho e ia para o trabalho. Minha esposa merece todo o crédito por me manter na linha. Ela me apoiou e manteve a família unida com um marido ausente."

Ele às vezes se indagava se estava fazendo a coisa certa. Já era o CEO da Pixar, que estava vivendo o sucesso de Toy Story. Sabia que o seu retorno à Apple iria colocar pressão sobre a Pixar, sobre a sua família e sobre a sua reputação. "Eu não seria sincero se não me questionasse, em certos dias, quanto a ter tomado a decisão correta ao me envolver", disse ele à Time. "Mas acredito que a vida é uma coisa inteligente - que as coisas não acontecem por acaso."

Jobs se preocupava principalmente com o insucesso. A Apple estava com problemas terríveis e talvez não conseguisse salvá-la. Já havia conquistado um lugar nos livros de história; agora não queria arruiná-lo. Na entrevista de 1998 à Fortune, Jobs disse que buscava inspiração em seu herói, Bob Dylan. Uma das coisas que ele admirava em Dylan era sua recusa em parar quieto. Muitos artistas de sucesso congelam em algum ponto de suas carreiras: continuam fazendo o que os levou ao sucesso inicialmente, mas não evoluem. "Se continuam se arriscando a não ter sucesso, ainda são artistas", disse Jobs. "Dylan e Picasso estavam sempre se arriscando ao fracasso."

Ser "stevado"

Embora não haja relatos publicados de demissões em massa envolvendo milhares de funcionários depois que Jobs assumiu o leme, na prática houve demissões em massa. A maior parte, se não todas, foi levada a cabo pelos gerentes de produto, que demitiam funcionários depois que os projetos eram cancelados. Mas o fato foi muito discretamente mantido fora dos jornais. Existem histórias - provavelmente falsas - de Jobs encurralando desventurados funcionários nos elevadores e sabatinando-os sobre o papel que desempenhavam na empresa. Caso as respostas não fossem satisfatórias, eram demitidos no ato. A prática fi cou conhecida como ser "stevado". O termo é hoje parte do jargão técnico de qualquer projeto que é cancelado sem cerimônias: "Meu gerador de pontos de tricô on-line foi stevado."

Jim Oliver duvida de que algum empregado tenha sido pessoalmente "stevado" nos elevadores. Jobs pode ter demitido alguém no ato, mas não foi na presença de Oliver - e ele acompanhou Jobs por quase toda parte durante três meses, na qualidade de seu assistente pessoal. Se Jobs demitiu mesmo alguém, Oliver duvida de que ele o tenha feito mais de uma vez. "Mas as histórias certamente correram pela empresa e colocaram as pessoas em estado de alerta", disse Oliver.

"Estas histórias são repetidas, mas eu nunca descobri a pessoa a quem ele fez isto."

Baseado no que tinha ouvido, Oliver esperava que Jobs fosse um alucinado imprevisível e mal-humorado, e ficou agradavelmente surpreso ao descobrir que era bastante calmo. "As explosões de Jobs são exageradas", disse Oliver. Ele testemunhou alguns rompantes, mas foram "muito raros" e freqüentemente premeditados. "As repreensões em público eram obviamente calculadas", disse Oliver. (Jobs tem, no entanto, uma tendência de polarizar as coisas. Tem uma certa caneta Pilot favorita, e todas as outras são "uma droga". As pessoas são gênios ou idiotas.)

Jobs pode ter cancelado o Newton, mas manteve a maior parte de sua equipe, que ele julgava ser composta de bons engenheiros. Precisava que eles construíssem uma das máquinas em sua matriz de produtos simplifi cada: o portátil para consumidores, posteriormente chamado de iBook. Enquanto fazia seu levantamento dos produtos, Jobs também realizava um levantamento das pessoas. Os ativos da empresa não eram apenas seus produtos, mas também seus funcionários. E havia algumas jóias.

"Encontrei há dez meses a melhor equipe de desenho industrial que já vi na vida", diria Jobs mais tarde, referindo-se a Jonathan Ive e sua equipe de designers. Ive já estava trabalhando para a Apple - estava na companhia havia vários anos e tinha chegado a chefe do grupo de design. (Ive será detalhado mais adiante, no capítulo 3.)

Jobs prestou muita atenção para encontrar os verdadeiros talentos nas equipes de design, mesmo que não fossem os líderes das equipes. Peter Hoddie disse que, depois da apresentação do QuickTime, na qual ele falara bastante sobre o software, Jobs perguntou seu nome. "Não sabia se aquilo era bom ou ruim", recordou Hoddie. "Mas ele lembrou-se do meu nome."

Tempos depois, Hoddie tornou-se o arquiteto sênior do QuickTime. O plano de Jobs era simples: fazer os cortes de modo que o núcleo da equipe A, com os melhores funcionários - os executivos vindos da NeXT e os melhores programadores, engenheiros, designers e pessoal de marketing da Apple -, pudesse voltar a desenvolver produtos inovadores, e depois continuar a melhorá-los e atualizá-los. "Tudo de que precisamos é fazer quatro excelentes plataformas de produtos", explicou Jobs em uma entrevista em 1998.

"Podemos colocar nossa equipe A em todos eles em vez de ter uma equipe B ou C em algum deles. Assim podemos fazer as coisas muito mais depressa." Como veremos em um capítulo posterior, uma das principais estratégias de negócios de Jobs em toda a sua carreira tem sido recrutar as pessoas mais talentosas que puder encontrar. Jobs assegurou-se de que o organograma da Apple fosse o mais simples e direto possível. Seu novo fl uxograma gerencial era bastante simples:

Jon Rubinstein dirigia a engenharia, Avie Tevanian dirigia o software, Jonathan Ive chefiava o grupo de design, Tim Cook dirigia operações e Mitch Mandich dirigia vendas globais. Jobs insistia em uma cadeia de comando clara em cada um dos níveis: todos na empresa sabiam quem era seu chefe direto e o que se esperava deles. "A organização é limpa, simples de se entender, e as responsabilidades estão bem defi nidas", disse Jobs à Business Week.25 "Tudo ficou mais simples. Este tem sido um dos meus mantras - foco e simplicidade."

Dr. "Não"

O foco radical de Jobs funcionou. Durante os dois anos seguintes, a Apple apresentou quatro máquinas que geraram uma série de sucessos.

Primeiro veio o Power Macintosh G3, uma veloz máquina profissional apresentada em novembro de 1997. Hoje está quase totalmente esquecida, mas o G3 foi um grande sucesso entre o principal público da Apple - os usuários profi ssionais - e vendeu um respeitabilíssimo milhão de unidades em seu primeiro ano. O G3 foi seguido pelo multicolorido iBook e pelo esguio PowerBook de titânio - ambos foram grandes sucessos. Mas o mega-sucesso acabou sendo o iMac, uma máquina com cores de frutas com design arredondado. Foram vendidas seis milhões de unidades, tornando o iMac o computador mais vendido de todos os tempos. Transformou-se em um fenômeno cultural, gerando uma estonteante variedade de produtos em plástico transparente cujas cores imitavam as da Apple, de escovas de dentes a secadores de cabelo. Bill Gates ficou perplexo com o sucesso do iMac. "A única coisa que a Apple está fornecendo agora é a liderança em cores", disse ele. "Creio que não vai demorar muito para alcançarmos isto." O que Gates não conseguiu perceber foi que, além das cores inusitadas do iMac, o computador tinha outros méritos que fizeram dele um sucesso entre os consumidores: confi guração fácil, software amigável e personalidade própria.

Jobs concentrou a Apple em uma pequena seleção de produtos que ela poderia executar bem. Mas esse foco também foi aplicado a cada um dos produtos individualmente. Para evitar o "excesso de funções" - a crescente lista de funções que são freqüentemente adicionadas a produtos novos durante sua fase de design e depois de seu lançamento inicial -, Jobs insiste em um foco rigoroso. Muitos telefones celulares são exemplos gritantes do excesso de funções. Fazem tudo o que se possa imaginar na face da Terra, mas certas funções básicas, como ajustar o volume ou verifi car os recados na caixa de mensagens, são às vezes obscurecidas pela avassaladora complexidade desses aparelhos. Para evitar que o consumidor fi que confuso em meio a uma variedade infi nita de opções complexas, um dos mantras favoritos de Jobs na Apple é: "Foco significa dizer não."

Foco também significa ter a segurança de dizer não quando todo mundo está dizendo sim. Quando Jobs lançou o iMac, por exemplo, ele não tinha um drive de disquetes, na época um equipamento-padrão nos computadores.

Agora parece uma bobagem, mas houve urros de protesto por parte dos consumidores e da imprensa. Muitos especialistas disseram que a falta de um drive de disquete era um erro fatal que iria condenar o iMac ao fracasso. "O iMac é limpo, elegante, livre de drive de disquete - e está condenado ao fracasso", escreveu Hiawatha Bray no Boston Globe em maio de 1998.

O próprio Jobs não estava 100% seguro dessa decisão, disse Hoddie, mas confi ava na sua intuição de que o disquete estava se tornando obsoleto. O iMac foi projetado como um computador para a internet e seus compradores usariam a rede para transferir arquivos ou baixar softwares, pensava Jobs. O iMac foi também um dos primeiros computadores no mercado a usar USB, um novo padrão para conectar periféricos que ninguém, exceto a Intel, estava usando (e a Intel era sua inventora). Mas a decisão de eliminar os disquetes e de usar USB deu um toque vanguardista ao iMac. Parecia ser um produto futurista, fosse ou não fosse esta a intenção.

Da mesma forma, Jobs mantém a linha de produtos da Apple muito simples e centrada. No fi nal dos anos 1990 e no início dos anos 2000, a Apple colocou no mercado no máximo meia dúzia de linhas de produtos importantes: dois desktops e laptops importantes, alguns monitores, o iPod e o iTunes. Mais tarde, acrescentou o Mac míni, o iPhone, a AppleTV e alguns acessórios para o iPod, como meias de lã e braçadeiras. Compare-se a insistência de Jobs em manter um foco rigoroso com as outras empresas na indústria de tecnologia, especialmente os gigantes, como a Samsung ou a Sony, que bombardeiam o mercado com centenas de produtos diferentes. Ao longo dos anos, a Sony já vendeu seiscentos modelos do Walkman. O CEO da Sony, Sir Howard Stringer, já expressou inveja das empresas com uma linha de produtos enxuta. "Às vezes eu queria que houvesse apenas três produtos", lamentou-se.

A Sony não pode lançar um produto - qualquer produto - sem apresentar diversos modelos no lançamento. Isto é geralmente percebido como bom para os consumidores. Diz o senso comum que ter mais opções é sempre uma coisa boa. Mas cada variação custa à companhia tempo, energia e recursos. Embora um gigante como a Sony pudesse ter os meios necessários, a Apple precisava focalizar e limitar o número de variações que lançava apenas para conseguir produzir de fato alguma coisa. É claro que com a criação do iPod a companhia passou a ter uma linha de produtos semelhante à da Sony. Há mais de meia dúzia de modelos diferentes, do mais simples Shuffl e ao topo de linha iPod video e ao iPhone, com preços escalonados a cada 50 dólares entre 100 e 350 dólares. Mas para chegar a isto a Apple levou vários anos - não foi tudo no lançamento.

Foco pessoal

No âmbito pessoal, Jobs se concentra em suas áreas de expertise e delega todo o resto. Na Apple, intervém pessoalmente nas áreas que conhece bem: desenvolvimento de novos produtos, supervisão do marketing e discursos de abertura. Na Pixar, Jobs era exatamente o oposto. Delegava o processo de criar filmes a seus capacitados assessores. Seu principal papel na Pixar era forjar acordos com Hollywood, uma competência em que é insuperável. Vamos dividir estas áreas da forma a seguir.

Jobs é bom em:

1. Desenvolvimento de novos produtos.

Jobs é um mestre em conceber e ajudar a criar produtos novos e inovadores. Do Mac ao iPod e ao iPhone, ele é apaixonado pela invenção de novos produtos.

2. Apresentação de produtos.

Steve Jobs é a face pública da Apple. Quando a empresa tem um produto novo, é ele quem o apresenta ao mundo. Passa semanas se preparando para isso.

3. Realização de acordos.

Jobs é um mestre nas negociações. Ele realizou grandes acordos com a Disney para distribuir os fi lmes da Pixar e persuadiu todas as cinco principais gravadoras a vender música por meio do iTunes.

Jobs NÃO é bom em:

1. Direção de cinema.
Na Apple, Jobs tem a reputação de microgerenciar e de se intrometer, mas na Pixar ele intervinha muito pouco. Jobs não sabe dirigir fi lmes, de modo que nem tenta. (Mais sobre a Pixar no capítulo 4.)

2. Negociação com Wall Street.

Jobs não tem muito interesse em negociar com Wall Street. Durante muitos anos confi ou a parte fi nanceira da companhia a seu CFO,* Fred Anderson. Até o escândalo das opções de compra de ações da Apple em 2006 e 2007, Anderson era amplamente admirado e respeitado por sua condução das fi nanças da empresa.

3. Operações.

Da mesma forma, Jobs delega o ingrato trabalho de operações a seu veterano COO, Tim Cook, geralmente considerado o seu braço direito. (Quando Jobs esteve em tratamento de câncer, Cook assumiu como * Do inglês Chief Financial Offi cer Diretor Financeiro. (N. da T.) Do inglês Chief Operations Offi cer Diretor de Operações. (N. da T.)

CEO temporário.) Sob o comando de Cook, a operação da Apple tornou-se extremamente enxuta e eficiente. Jobs gaba-se de que a Apple é mais efi ciente do que a Dell, supostamente o mais alto padrão operacional do setor. (O assunto será tratado mais detalhadamente no capítulo 6.)

Manter o foco

Ao longo dos anos, a lista de produtos que Jobs não fez fi cou bem comprida: de handhelds a web tablets e computadores de baixo custo, apenas com as funções essenciais. "Nós examinamos muitas possibilidades, mas eu tenho tanto orgulho dos produtos que nós não fi zemos quanto daqueles que fi zemos", disse Jobs ao Wall Street Journal.29

Os laboratórios da Apple estão entupidos de protótipos que nunca entraram em produção. O produto de que Jobs mais se orgulha de não ter feito é um PDA - um assistente digital pessoal, o sucessor do Newton que ele suspendeu em 1998. Jobs admite que pensou muito sobre um PDA, mas quando a Apple estava pronta, no início dos anos 2000, ele decidiu que a época do PDA já passara. Os PDAs estavam sendo rapidamente superados pelos telefones celulares com funções de caderno de endereços e de agenda. "Fomos muito pressionados para fazer um PDA, mas olhamos para ele e dissemos: 'Espere aí, 90% das pessoas que usam essas coisas só querem receber informações por meio deles e não querem, necessariamente, fi car colocando informações dentro deles - os telefones celulares já vão fazer isto'", disse Jobs ao Wall Street Journal.Ele estava certo: vejam o iPhone. (E o Palm, que não se adaptou bem, está agora quase jogando a toalha.)

Também tem havido solicitações para que a Apple venda para as grandes empresas, o chamado mercado empresarial. Jobs vem resistindo, porque vender para empresas - não importa o tamanho do mercado em potencial - está fora do foco da Apple. Desde o retorno de Jobs, a Apple tem focado nos consumidores. "As raízes da Apple vieram de criar computadores para pessoas, não para corporações", Jobs disse. "O mundo não precisa de outra Dell ou Compaq."

Pode-se lucrar muito mais vendendo uma máquina de 3 mil dólares do que uma máquina de 500 dólares, ainda que as vendas sejam menores. Visando os segmentos médio e alto do mercado, a Apple alcançou algumas das melhores margens de lucro no setor: cerca de 25%. As margens de lucro da Dell são de apenas 6,5%, enquanto as da Hewlett-Packard são ainda mais baixas, cerca de 5%.

No verão de 2007, a Dell era a maior fabricante de PCs do mundo, com uma espetacular fatia de 30% do mercado norte-americano. A Apple vinha em terceiro, com uma parcela muito menor: 6,3%.32 Mas no terceiro trimestre de 2007, a Apple relatou um lucro recorde de 818 milhões de dólares, enquanto a Dell, que vende um número cinco vezes maior de máquinas, registrou apenas 2,8 milhões de dólares de lucro. Sim, uma grande parcela do lucro da Apple veio da venda de iPods, e a Dell estava passando por uma reestruturação, mas a Apple obviamente ganha muito mais dinheiro com a venda de um laptop de alto nível, o MacBook Pro, que custa 3.500 dólares (gerando algo como 875 dólares de lucro) do que a Dell ganha ao vender um sistema de 500 dólares (apenas 25 dólares de lucro). Foi por isso que a Dell comprou a Alienware, um pequeno e exclusivo fabricante de máquinas para jogos, em 2006.

Há anos já está claro que a Apple não compete no mesmo mercado que as empresas de PCs, mas durante muitos anos sua saúde como empresa foi medida pelo número de máquinas que vendia e não pelo valor dessas máquinas. O sucesso no mercado de PCs tem sido tradicionalmente medido pela quantidade, não pela qualidade. Os especialistas e a Gartner Inc., uma consultoria do setor, fi zeram repetidos apelos para que a Apple saísse do negócio de hardware porque sua fatia do mercado nos anos 2000 foi diminuindo gradualmente até ficar abaixo de 10%. Mas a Apple busca o segmento do mercado mais lucrativo, e não o maior número de máquinas, embora isto esteja começando a mudar.

Lições de Steve

Trabalhe. Arregace as mangas e comece a trabalhar imediatamente. Encare as decisões difíceis. Jobs tem que tomar algumas decisões difíceis e dolorosas, mas encara a situação. Não se deixe levar pelas emoções. Avalie os problemas da sua empresa de forma objetiva, com a cabeça fria.

Seja firme. De forma alguma seria fácil, mas Jobs foi fi rme e justo quando voltou à Apple e começou sua drástica reorganização. Sabia o que tinha que ser feito. Levou o tempo necessário para explicá-lo e esperava que os funcionários seguissem suas diretrizes.

Busque informação; não faça suposições. Faça uma inspeção completa da empresa e baseie suas decisões em dados, não em suposições. É duro, mas justo.

Busque ajuda. Não coloque toda a carga sobre as próprias costas. Jobs pede a ajuda da companhia e a obtém. Os gerentes ajudam a carregar o peso de eventuais cortes.

Foco significa dizer "não". Jobs concentra os recursos limitados da Apple em um pequeno número de projetos que ela pode executar bem.

Mantenha o foco: não dê margem ao excesso de funções. Mantenha as coisas simples, o que é uma virtude em um mundo de tecnologia excessivamente complexa.

Concentre-se naquilo em que você é bom; delegue todo o resto. Jobs não dirige filmes de animação nem namora Wall Street. Ele se concentra naquilo em que é bom.

*

"A Cabeça de Steve Jobs"
Autor: Leander Kahney
Editora: Agir
Páginas: 304
Quanto: R$ 36,90
Onde comprar: 0800-140090 ou na Livraria da Folha