São Paulo, domingo, 2 de outubro de 1994 |
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Trabalho muda com reengenharia
DENISE CHRISPIM MARIN
Traduzida como gerenciamento por processos, a reengenharia altera o trabalho, revê as finalidades da empresa e afeta o perfil e o destino dos profissionais. "Não se trata de solução mágica, mas de um repensar dos negócios", afirma Ricardo Amoroso, 38, diretor-geral da consultoria Rummler Brache Group no Brasil. A idéia-chave da reengenharia é simplificar os processos dentro das empresas, visando fazer mais com menos custos. Sua finalidade: melhorar o atendimento ao cliente. Sua aplicação desmonta a estrutura de departamentos. No lugar, surgem processos –conjuntos de tarefas criadas e implementadas por todas as pessoas envolvidas, agora em uma mesma equipe. Com isso, os tradicionais organogramas verticais (as "caixinhas" das hierarquias) perdem sentido. As tarefas repetitivas são transferidas para computadores e as burocráticas são eliminadas. Aos profissionais cabe agora a missão de pensar, interpretar e criar. A tendência é de valorização dos que detêm conhecimentos e habilidade para trabalhar em equipe. "Não falamos mais em mão-de-obra e sim em cabeça-de-obra", diz Normélio Moura da Costa, 57, diretor-presidente da Caraíba Metais. Empresa com 1.150 funcionários, a Caraíba implantou um programa de reengenharia que consumiu US$ 1,3 milhão somente em treinamento nos últimos três anos. Nesse caso, o processo se concentrou em habilitar todos os profissionais para a simplificação dos processos e solução de problemas. Na Asea Brown Boveri (ABB), grupo com cinco empresas do setor de energia, robótica e transportes e 3.500 funcionários, a reegenharia também descentralizou áreas como a de recursos humanos. Cada processo no grupo funciona hoje como uma miniempresa, com seus próprios profissionais capacitados para atuar em RH. A agência de publicidade GR.3 adotou –assim como a ABB no setor de produção– as chamadas células. Os departamentos de atendimento, mídia e criação deram lugar a grupos formados por profissionais de todas essas áreas. "Hoje tenho condições de agilizar tarefas que antes não eram minhas", afirma Ricardo Lopes, 40, planejador de mídia na GR.3. A reengenharia também quebrou a estrutura piramidal da agência. As células estão diretamente ligadas ao "mesão", o local onde decidem, em cooperação mútua, os seis diretores da empresa. Apesar de ainda ser vista por muitos como causa de cortes, a reengenharia nem sempre implica demissões (leia textos abaixo). "Em uma autêntica reengenharia, é o time de funcionários envolvidos no processo que define a necessidade de cortes", diz Roberto de Lacerda, 36, sócio-diretor da Arthur Andersen. Na Promon Eletrônica, a reengenharia terceirizou a atividade de pelo menos 100 pessoas, mas as capacitou para montar suas próprias empresas. A Promon também intermediou a recolocação dos demitidos entre seus fornecedores. "Fizemos ainda esforços para realocar pessoas para outras áreas", afirma João Jorge da Silva Marques, 44, superintendente de integração de sistemas. "É mais fácil treinar um funcionário que já conhece a cultura da empresa." Próximo Texto: O QUE VOCÊ DEVE SABER SOBRE REENGENHARIA Índice |
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