São Paulo, domingo, 24 de julho de 1994
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INVESTIMENTOS

FRANCISCA RODRIGUES

No período de 94 a 96, vamos investir US$ 60 milhões em qualidade e flexibilidade das nossas fábricas, fora os US$ 15 milhões já investidos na reformulação dos processos, iniciada em 92.
Nessa reformulação, fechamos uma fábrica e especializamos as outras. Mas a capacidade de produção continua a mesma.
PARTICIPAÇÃO
O aumento na nossa participação no mercado interno –hoje de 34%– será consequência da nossa reestruturação. Produziremos mais, com qualidade e custos competitivos.
EXPORTAÇÕES
As exportações representam 30% do nosso faturamento. Nosso principal mercado são os Estados Unidos, embora o grupo tenha fábricas naquele país.
CÂMBIO
A situação atual do câmbio está difícil. Por enquanto exportamos com algum prejuízo. Mas acredito que no prazo de 60 a 90 dias a paridade esteja equilibrada para não penalizar as exportações.
ACREDITAR NO REAL
Ainda operamos com uma capacidade ociosa em torno de 20%. Se a demanda aumentar, teremos condições de atender o aumento.
Acreditamos no Plano Real. Achamos que é sério e vai dar certo, o que é importante para o desenvolvimento do país e para confirmar que estávamos certos em apostar no Brasil.
ELEIÇÕES
Qualquer que seja o presidente eleito nas próximas eleições, vamos manter nossos investimentos, pois acreditamos no país, já que estamos instalados aqui há 65 anos. Também acreditamos que a sociedade brasileira vai continuar trabalhando, pois já sabe que não pode depender muito de políticos.
CRESCIMENTO
Estimamos um crescimento em torno de 5% a 6% para o mercado em 95 em relação a este ano, que deverá permanecer estável. Para 96 o mercado será ainda maior em função da estabilidade econômica.
No ano passado vendemos ao mercado interno 5,2 milhões de pneus para carros de passeio, 2,44% a menos sobre o resultado de 92. No primeiro semestre deste ano já vendemos 2,5 milhões de pneus.
A venda de pneus para caminhões e ônibus somou 746,4 mil unidades, 10,84% inferior ao resultado do ano anterior. No primeiro semestre de 94, já vendemos 367,4 mil pneus para esse segmento.
MERCADO
As vendas gerais ao mercado interno de pneus para carros de passeio somaram 14,7 milhões em 93, com alta de 4,32% sobre 92. No primeiro semestre deste ano somam 6,97 milhões. No setor de caminhões e ônibus, as vendas totalizaram 2,86 milhões, 4,12% inferiores às de 92. Neste primeiro semestre atingem 1,34 milhão.
FATURAMENTO
Nosso faturamento já atingiu US$ 113 milhões no primeiro trimestre de 94. No ano passado, somou US$ 470,9 milhões, 8% superior a 92.
O organograma da empresa é formado pela superintendência, diretorias, gerências e níveis operacionais.
QUALIDADE
A Pirelli idealizou um PQT (Programa de Qualidade Total) no início de 92 com o objetivo de reestruturar a capacidade industrial da empresa. Vimos a necessidade de dar uma resposta ao crescimento das exigências por qualidade que o mercado vinha apresentando de maneira acentuada. Foi preciso enfrentar a concorrência num processo de competitividade em termos de qualidade e preços.
O INÍCIO
Em março do ano passado o programa foi realmente implementado, embora boa parte da reorganização e reestruturação de níveis já tivesse sido feita. Precisávamos manter a liderança do mercado brasileiro e sul-americano, focalizar o atendimento ao cliente, reduzir custos totais com preço competitivo e desenvolver parceria com os fornecedores.
CONSCIENTIZAÇÃO
No primeiro momento do programa houve ampla conscientização dos funcionários, desde a superintendência até os operários. Passamos por um processo extenso de treinamento no qual fomos convidados a refletir sobre a realidade da empresa frente ao mercado.
CONSCIENTIZAÇÃO
Terminada essa fase de sensibilização, com duração de dois meses, formamos multiplicadores internos para estarem à frente desse processo de conscientização. Tudo feito com o pessoal da empresa, sem consultoria externa.
DIAGNÓSTICO
Depois dessa fase veio o diagnóstico organizacional, a grande marca do nosso programa de qualidade. Incluiu todos os funcionários que passaram por uma entrevista onde avaliaram o ambiente externo, dizendo como estávamos com relação à concorrência, situação institucional política, problemas sindicais e sociais, abertura de fronteiras comerciais etc.
Logo após, fizemos análise do meio-ambiente interno, apontando as fraquezas e forças internas da nossa organização.
DIREÇÃO
O programa de qualidade total foi orientado em quatro áreas: social (desenvolvimento dos recursos humanos); comercial (focando o cliente e revendas); administrativa (melhorando os sistemas internos e de informática) e técnica (qualidade e produtividade).
MOBILIZAÇÃO
Veio a fase de ações de mobilização dos funcionários. Formaram-se times de qualidade –operação nas fábricas e escritórios–, dando treinamento sobre trabalho em equipe e ferramentas para tomada de decisão –orientadas para problemas operacionais.
Hoje temos 93 times de qualidade implantados, sendo 76 orientados para a melhoria da eficiência das máquinas na área industrial e 31 grupos gerenciais.
COMITÊ
Foram formados dois órgãos, responsáveis pela condução do programa como um todo: um comitê de qualidade, presidido pelo diretor-superintende, do qual fazem parte todos os diretores da empresa. E um comitê de representantes, formado por uma pessoa indicada de cada uma das diretorias, sendo o órgão executivo do programa da qualidade. Há reunião mensal para discutir e avaliar o andamento dos projetos.
REDUZIR TEMPO
Um dos projetos do PQT é reduzir o tempo no qual o produto está disponível com qualidade e preço adequado para nosso cliente. Antigamente bastava saber fazer bem o produto. Hoje precisamos fazer bem, a um custo baixo, entregando ao cliente o mais rápido possível.
Para obter esse resultado, é necessária uma mudança de cultura nas organizações. Até bem pouco tempo os nossos departamentos trabalhavam como se fossem uma empresa isolada.
De vez em quando se compravam "serviços", sem reclamar muito dos atrasos por serem clientes internos.
PODER COMERCIAL
Com o programa da qualidade verificamos a necessidade de quebrar essa cultura e transformar as unidades em clientes e fornecedores que tenham poder comercial de cobrar o atendimento aos planos. Assim se consegue reduzir o tempo de entrega dos produtos ao cliente.
RAPIDEZ
Há algum tempo a indústria automobilística, por exemplo, para colocar um novo modelo no mercado, demorava cerca de cinco anos. Hoje as indústrias reduziram bastante esse prazo.
NO RITMO
Se as montadoras estão reduzindo o prazo de entrega, nós temos que ter capacidade de desenvolver nosso produto simultâneamente ao desenvolvimento desses veículos, o que exige uma capacidade de resposta completamente rápida. E isso só é possível através da integração de todos os departamentos nessa atividade.
PREÇO
O preço hoje é definido pelo mercado, que está aberto, mas a base competitiva adequada pode ser explorada através da mudança de qualidade e de mentalidade.
A margem de lucro é determinada pela eficiência e custo. Isso exige uma mudança de mentalidade da gerência que precisa estar sempre se renovando.
MARTKETING INTERNO
É fundamental manter a motivação do funcionário para o processo de melhoria. Dentro desse projeto temos feito palestras e até concurso de redação para os filhos de funcionários. Os dez melhores trabalhos de todas as unidades receberão, em agosto, um prêmio de US$ 200.
QUALIDADE DE VIDA
O objetivo é que o programa de qualidade extrapole as paredes da empresa e faça parte da vida de cada funcionário. Temos ainda concurso de cartazes e da história da Pirelli, entre outros temas.
ATINGINDO OBJETIVOS
A meta da empresa é realizar 60% dos projetos do programa de qualidade total até o final deste ano. Já há indicadores extremamente positivos de que o programa está atingindo seus objetivos nesses quatro meses de funcionamento dos projetos.

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