Folha de S.Paulo - A modernização gerencial da empresa pública

São Paulo, sexta-feira, 10 de maio de 1996

A modernização gerencial da empresa pública

EMMANUEL NÓBREGA SOBRAL

Em um momento em que o país observa com alguma ansiedade o ritmo das reformas estruturais, é importante destacar um tema de extrema relevância, mas frequentemente relegado a um segundo plano: "a modernização da gestão empresarial", seja na empresa estatal, seja na empresa privada.
Em São Paulo, o governo Mário Covas buscou desde seu início garantir a profissionalização da administração das empresas públicas do Estado.
No caso das empresas energéticas, essa posição do governo levou à escolha dos membros das diretorias e dos conselhos de administração a partir de critérios técnicos.
Essa nova postura, firmemente implementada pelo secretário de Energia, David Zylbersztajn, tem sido fundamental para explicar a dimensão do ajustamento de custos empreendido no setor energético, de modo a recuperar a imagem das empresas perante seus clientes e a sociedade de São Paulo.
A implementação dessa nova filosofia também tem contado com o apoio decisivo da Assembléia Legislativa do Estado, que tem apoiado as iniciativas do setor elétrico, com sugestões e contribuições, sempre que envolvida no processo de transformação das empresas.
Do ponto de vista gerencial, as empresas energéticas eram marcadas pela inexistência do planejamento de médio e longo prazos.
Os orçamentos de gastos eram, em geral, peças de ficção, apenas consolidando a soma das partes, sem uma visão orgânica do todo.
Ao mesmo tempo, estruturas administrativas matriciais arcaicas criavam um contexto de absoluta carência de informações gerenciais, além de relegar a um plano secundário a ênfase em resultados, na produtividade e na satisfação do cliente.
Nesse quadro, a presidência, muitas vezes, era apenas uma instância de representação externa da empresa, além de área de prestação de serviços nas áreas de pessoal e jurídica, não exercendo o indispensável papel de coordenação.
A expressão desta descoordenação pode ser dada, dentre outros exemplos, pelo desempenho recente dos investimentos da Eletropaulo. Ao lado da redução do volume de investimentos, a empresa passou a energizar, em termos proporcionais, um número de novos circuitos ainda menor, em função do grande número de obras inacabadas.
Em 1994, por exemplo, o imobilizado em curso atingiu R$ 1,8 bilhão, com a empresa acumulando cerca de R$ 300 milhões em equipamentos em estoque -números que teriam sido ainda maiores, não fossem iniciativas do corpo de funcionários da empresa.
Essa queda na produtividade dos investimentos é hoje cobrada, diariamente, pelos clientes da empresa descontentes com os serviços que recebem, submetendo a imagem da Eletropaulo e de seus funcionários a severo desgaste.
Em resposta a esse quadro, a empresa tem buscado, além de medidas de reestruturação financeira e patrimonial, produzir uma mudança gerencial.
Partindo da gestão por unidade de negócios e da implementação de plano de qualidade total, a ação coordenada da diretoria tem buscado resgatar o controle orçamentário e melhorar o fluxo de informações interno e externo.
Como expressão dessas ações, um comitê de investimentos tem priorizado o término de obras em andamento, especialmente com base no uso dos equipamentos em estoque.
Estão sendo adotados critérios técnicos na definição das prioridades, sem favorecimentos políticos casuísticos, o que permitirá que investimentos de aproximadamente R$ 100 milhões garantam a entrada em operação, somente em 1996, de obras em que já foram gastos R$ 447 milhões.
A profissionalização da gestão da empresa estatal neste momento da vida brasileira é tão importante quanto a adoção de novos modelos de gestão no setor privado, superando especialmente a empresa com gestão familiar.
Essa democratização, no caso das empresas públicas, deve também envolver, como contemplado no Projeto de Reestruturação Societária do Setor Elétrico em São Paulo, em apreciação pela Assembléia Legislativa, processos de desestatização e parecerias com o setor privado.
A eficiência empresarial, a competitividade e a satisfação do cliente deverão ser obtidas, crescentemente, por intermédio de empresas de controle acionário compartilhado, não mais sujeitas às instabilidades inerentes ao modelo atual de um único acionista controlador, seja ele o Estado ou um grupo privado familiar.

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