Folha de S.Paulo - Bamerindus: quanto custou?

São Paulo, domingo, 31 de agosto de 1997

Bamerindus: quanto custou?

GUSTAVO H. B. FRANCO

O interesse recente em alguns aspectos da venda do antigo Banco Bamerindus ao HSBC merece alguns esclarecimentos. Já são conhecidas as críticas, bem como as justificativas ao Proer. O que não se tinha questionado, até então, eram os outros aspectos das operações feitas ao amparo do Proer, especialmente os que essas têm em comum com quaisquer outras de compra de bancos.
A questão em tela é muito simples: quanto valia o antigo Banco Bamerindus e por quanto ele terminou vendido?
Primeiro de tudo, uma pergunta básica: como se faz a avaliação do preço de venda de um banco?
O primeiro elemento, sem dúvida, é o patrimônio líquido, ou seja, a diferença entre o ativo e o passivo. Quando se trata de bancos, para os quais o valor dos recursos de terceiros (passivo exigível) é um múltiplo dos recursos próprios, o ativo tende a ser muitas vezes maior que o patrimônio líquido, de modo que este termina sendo muito sensível a qualquer variação na qualidade dos ativos. Por isso, na venda de qualquer banco, o comprador sempre se cerca de enormes cautelas quanto ao real valor dos ativos que são comprados.
Um segundo elemento importante no valor de um banco é o que a linguagem bancária designa como o "good will", ou seja, um valor associado à "marca", ou aos elementos intangíveis associados ao "fundo de comércio" do banco. Um terceiro elemento -o que mais se considera, por exemplo, nas avaliações ligadas a privatizações- é o valor presente do fluxo futuro de lucros (ou prejuízos).
Agora vamos ao caso concreto. Sabe-se hoje que o antigo Banco Bamerindus tinha um patrimônio líquido negativo superior a R$ 1,5 bilhão e, pior ainda, vinha tendo prejuízos médios mensais superiores a R$ 80 milhões. É certo que o "good will" do banco tinha algum valor, mas dizer que o antigo Banco Bamerindus tinha valor positivo seria, digamos, muito arriscado.
Tínhamos, portanto, um grande problema. O Bamerindus caminhava para a liquidação e seus controladores e administradores não tinham condições de reverter essa situação. As consequências de uma liquidação, convém enfatizar, seriam desastrosas. Basta ao leitor imaginar o seguinte: se é tão sério o drama da Encol, que tem menos de 50 mil mutuários, imagine o que seria dos 3,5 milhões de correntistas do Bamerindus (só de empregados o Bamerindus tinha 23 mil).
A operação Proer que se montou para salvar essa situação procedeu da seguinte forma: o antigo Bamerindus entra em intervenção e, imediatamente, o interventor, na forma da lei, no resguardo da economia popular, vende um conjunto de ativos e de passivos do banco, em valor idêntico, a uma outra instituição, o HSBC. Dentre esses passivos transferidos estão todas as obrigações com o público (depósitos, aplicações etc.) e dentre os ativos estão as instalações e as agências, de tal sorte que, na manhã seguinte, nada acontece com os clientes do banco senão a troca da placa.
O HSBC, por sua vez, teve autorização para abrir um banco inteiramente novo, que capitalizou em cerca de R$ 1 bilhão trazido em dinheiro vivo do exterior. Foi esse novo banco que comprou o conjunto de ativos e passivos do Banco Bamerindus, como descrito acima. Como foi essa compra?
O preço do "pedaço" do antigo Bamerindus que o HSBC comprou pode ser estimado, conforme explicado acima, em primeiro lugar, a partir do patrimônio líquido. Nesse sentido, note-se que o HSBC recebia ativos e passivos em valor igual, ou seja, recebia um banco de patrimônio líquido igual a zero. Isso foi possível porque o "rombo" patrimonial ficou no Bamerindus sob intervenção e terá que ser pago pelos responsáveis pela sua geração -controladores e administradores- com seus bens pessoais. Nesse domínio, a população deve confiar na Justiça.
Mas quanto valia esse banco sem patrimônio líquido que o HSBC comprava?
Três considerações eram importantes. Em primeiro lugar, o "good will" certamente era um componente positivo do preço, que se convencionou estabelecer em R$ 381 milhões, os quais, todavia, não seriam desembolsados imediatamente pelo vendedor.
Como é comum em compras de bancos, existe, como já aludido, alguma incerteza quanto ao valor real dos ativos, bem como quanto à existência de passivos ocultos. A linguagem bancária designa como "contingências" essas obrigações cujos montantes não são bem conhecidos no momento da compra e que podem aparecer no futuro. A característica básica dessas "contingências" é que são obrigações decorrentes de atos e ações já consumados no passado, mas que somente se constituirão em obrigações no futuro (tipicamente ações judiciais e, mais frequentemente, de natureza trabalhista).
Assim sendo, a segunda consideração quanto ao preço da parte do Bamerindus que era comprada pelo HSBC é que quem compra um banco, invariavelmente, faz constar no contrato alguma determinação para que as obrigações por "contingências" sejam do vendedor.
A terceira e mais importante consideração tem que ver com o fato de que, mesmo sem o desequilíbrio patrimonial e mesmo livre de "contingências", o Bamerindus dava prejuízo. Esse péssimo desempenho era explicado por custos administrativos exorbitantes relativamente a seus competidores: enquanto para os grandes bancos privados os custos administrativos não ultrapassam, em média, 10% do valor do passivo, para o Bamerindus esse número atingia 13,5%, o que representava cerca de R$ 400 milhões anuais a mais que a concorrência.
Nessas condições, seguindo a metodologia usual de avaliações em privatizações, o valor do banco seria fortemente negativo, pois o banco seria o veículo de um fluxo futuro de prejuízos que, trazido a valor presente, seria negativo e grande.
Sabia-se, por outro lado, que, com alguns investimentos e ajustes administrativos tendentes a reduzir despesas e com a troca da gestão e do controle acionário (e o ganho de credibilidade e de captação que isso representaria), o banco poderia eliminar os prejuízos e se reequilibrar no plano operacional. Deve ser claro, todavia, que a obrigação de entregar ao comprador um banco "equilibrado" do ponto de vista operacional -ou seja, um banco sem prejuízos continuados- era do vendedor, que recebia um valor positivo a título de "good will". Por isso, o Bamerindus "velho" assumiu a obrigação de custear despesas relativas à reestruturação do novo banco. Essas despesas chegariam a R$ 376 milhões.
Teremos, portanto, diversos pagamentos e recebimentos entre o Bamerindus sobre intervenção e o HSBC. O saldo desses pagamentos, ao cabo de um ano, poderá até ser favorável ao HSBC, pois o Bamerindus pode se revelar mais desestruturado e mais sujeito a "contingências" e passivos ocultos do que uma avaliação conservadora "a priori" poderia supor. Mas isso não invalida o fato de que o HSBC pagou R$ 1 bilhão pelo negócio ao capitalizar o novo banco. Ressalte-se que nenhuma outra proposta chegou tão longe.
Novamente, a analogia com a Encol é pertinente: se alguém resolvesse comprar a Encol hoje, assumindo todas as obrigações da empresa, teria de pagar algo aos controladores? Claro que não. O sujeito estaria comprando o direito de colocar muito dinheiro num negócio cheio de problemas e de retorno muito incerto. É muito caro e muito arriscado.
É possível que alguém com muito dinheiro, muito interesse de entrar no mercado brasileiro e, sobretudo, muita coragem queira encarar o desafio (receber a Encol em "doação", tal qual se alegou com relação ao Bamerindus). Mas será difícil dizer que essa pessoa recebeu um "presente".

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