O CRESCIMENTO econômico do Brasil teve uma participação relevante de empresas familiares. Esta é a origem de alguns dos principais grupos privados do país. Construí minha trajetória profissional em um deles e pude acumular alguns aprendizados.
O primeiro, e o mais importante, é sobre o papel do fundador: a forma como ele estrutura a participação da família define o rumo que os negócios irão tomar. Tudo começa na transferência do patrimônio moral e do patrimônio material aos seus herdeiros.
O patrimônio moral é constituído pelos princípios, valores e crenças a partir dos quais o fundador educa aqueles que o sucederão.
A preservação desse patrimônio é que faz com que as empresas se perenizem.
Quanto ao patrimônio material, a transferência deve ocorrer o mais cedo possível, com cláusula de usufruto total ou parcial por parte de quem o transfere.
Se o fundador tem mais de um herdeiro, todos deverão receber partes iguais. Quando a divisão é igualitária, torna-se mais fácil a transferência do poder àquele que foi eleito para liderar os negócios.
O processo sucessório deve ser baseado em regras claras que todos conheçam e acompanhem, de forma que a escolha do novo líder, que assume o papel de mandatário da família na empresa controlada, se dê em um ambiente de harmonia, disciplina, respeito e confiança.
Isso significa que a profissionalização de uma empresa familiar começa na organização da família controladora.
A boa governança da família e de seus bens -incluindo as participações societárias que cada membro detém- deve ser instituída antes, precedendo o modelo de governança dos negócios.
A ideia da importância de se profissionalizar as empresas de controle familiar quase sempre embute alguma dose de preconceito, como se o sobrenome fosse sempre tido como o principal atributo para a ocupação de uma posição de destaque. É uma distorção a ser evitada porque, se as empresas não devem valorizar os laços de sangue, tampouco podem discriminá-los.
Membros das famílias controladoras podem ser executivos das empresas controladas. O que não podem é receber tratamento diferente do aplicado a quem não tem o mesmo sobrenome. Mas há uma regra que deve ser perseguida: evitar a relação de hierarquia entre familiares.
Um ambiente onde estas questões estão bem resolvidas assegura aos acionistas minoritários e executivos a tranquilidade e a segurança emocional que precisam para tomar decisões -tanto relacionadas aos negócios quanto aos próprios planos de vida e carreira.