Inteligência artificial antecipa problemas na área de Recursos Humanos

A compilação e análise de informações e desenvolvimento de plataformas de inteligência artificial crescem de forma acelerada no departamento de recursos humanos de empresas brasileiras.

Em alguns casos, a tecnologia tem ajudado a antecipar problemas. Na Serasa Experian, provedora de informações econômicas, hoje com 2.600 funcionários, um algoritmo foi desenvolvido para monitorar a chance de surgir um pedido de demissão.

Alimentado à base de um volume grande de dados, o sistema ajudou a deduzir as variáveis mais relevantes a serem acompanhadas pelo RH. “Partindo de mais de 100 informações, escolhemos as 15 mais relevantes, incluindo histórico de aumentos e promoções, avaliações do chefe, inadimplência, entre outras”, explica Guilherme Cavalieri, diretor de RH da Serasa Experian. 

A partir daí, a empresa criou uma nota com o grau de risco de demissão. Se um funcionário é apontado como insatisfeito, o próprio sistema sugere ações para reverter o quadro, desde acelerar uma promoção ou um aumento a uma mudança de área. 

Em operação há apenas quatro meses, o sistema já ajudou a estreitar o relacionamento da Serasa com os seus funcionários , diz Cavalieri.

Na B3, resultado da fusão de BM&FBovespa e Cetip, um sistema de inteligência artificial analisa milhares de variáveis para entender o fluxo de informações na empresa, hoje com 2.100 funcionários, todos em São Paulo. 

“Através de um aplicativo e algoritmos pudemos entender a rede organizacional da companhia, saber como a organização se relacionava, levando em conta a comunicação entre áreas e profissionais”, diz a diretora de Pessoas e Marca da B3, Ana Buchaim.

“Identificamos os funcionários que tinham muita importância para a disseminação de informação e cultura, fazendo o corte não pela hierarquia, mas pela capacidade de influenciar”, explica Buchaim, que a partir daí desenvolveu estratégias para engajar esses profissionais. 

Outra plataforma foi usada para organizar e resumir cerca de 2.000 textos em que os funcionários falavam da sua relação com a empresa —e davam subsídio para capturar a cultura da empresa.

À frente de uma equipe de 30 profissionais, Juliana Zan, superintendente de RH da seguradora Tokio Marine, coordenou a criação de um personagem virtual baseado em inteligência artificial para otimizar o trabalho da equipe e melhorar o atendimento aos funcionários.

“A nossa equipe de TI teve de despender muita energia para a máquina aprender a responder às perguntas das várias maneiras como poderiam ser feitas”, afirma Zan.

Desse esforço surgiu Marina, uma atendente virtual de “personalidade bem humorada e simpática” responsável por tirar dúvidas dos 1.800 funcionários da Tokio Marinne no país.

Antes dela, o RH da seguradora atendia cerca de 2.000 ligações ao mês, principalmente de funcionários com dúvidas sobre direitos e benefícios. 

Após seis meses de operação, o número de telefonemas para os funcionários “reais” do RH caiu 60%.

Segundo especialistas da área, a tendência é crescer o uso de inteligência artificial no RH. Para Luiz Eduardo Drouet, consultor e diretor da regional paulista da ABRH (Associação Brasileira de Recursos Humanos), a atualização tecnológica tem o potencial de melhorar o ambiente de trabalho.

“As novas ferramentas permitem a tomada de decisões a partir da análise de dados. A seleção de pessoal, por exemplo, passa a ser pautada pela inteligência artificial e é mais assertiva”, avalia.

Nesse contexto, tudo o que cai nas redes sociais tem alta chance de entrar em um pacote do tipo big data, cuja análise embasará as decisões dos gestores. 

“Se por um lado fica muito mais fácil localizar os profissionais com potencial para determinada vaga, por outro traz à tona a questão da reputação digital, que precisa ser construída pelos candidatos”, afirma Drouet.

O arsenal tecnológico também funciona para o RH ter mais foco em novos projetos e atendimento interno. 

Um algoritmo para selecionar milhares de currículos economiza muitas horas de trabalho. E o sistema tradicional nem sempre era garantia de qualidade, dizem os especialistas. 

“Quando a seleção é feita na unha, nem todos os currículos são lidos, daí a importância das ferramentas que filtram não apenas pela formação e o histórico escolar”, explica Drouet, que destaca o uso crescente de games e simuladores nos processos de seleção de pessoal.

Segundo Everton Charmen, doutor em Ciências da Computação e Matemática Computacional pela USP, a diferença entre a computação tradicional e a inteligência artificial está na maneira como se lida com os parâmetros de funcionamento de determinado sistema de informações. 

“Na computação, sempre foi necessário definir todas as regras levadas em conta pelo sistema. Já a inteligência artificial aprende as regras por meio da coleta e análise de dados, trata-se de um aprendizado supervisionado por humanos”, diz Charmen, pesquisador do Labic (Laboratório de Inteligência Computacional), do campus São Carlos da USP (Universidade de São Paulo).

Segundo pesquisa global da consultoria Deloitte, divulgada em abril passado, 33% dos executivos brasileiros afirmaram estar preparados para adotar já a inteligência artificial na gestão de pessoal. Foram ouvidos 350 profissionais no país. 

“Na pesquisa global, com 11 mil entrevistados, metade respondeu que já via o uso de inteligência artificial em sua empresa ou considerava esta uma tendência forte nos próximos anos”, diz Kelly Ribeiro, diretora de capital humano da Deloitte.