Candido Bracher, presidente do Itaú Unibanco, afirmou nesta quarta-feira (12) que o banco não criará um novo banco 100% digital. “Não vamos criar um banco digital. Não vai haver um banco antigo e um banco novo porque entendemos que precisamos estar permanentemente em transformação no mesmo banco”, afirmou o executivo.

“Interromper o que se fez até hoje e criar um novo banco quer dizer que não temos capacidade de nos transformar. Mais para frente frente, esse novo de hoje vai estar ultrapassado. E nós vamos interromper de novo?”, questionou Bracher. Para ele, o que diferencia o banco das inovadoras fintechs é o legado e vários perfis de clientes.

“A preferência dos nossos clientes vai determinar o tamanho do banco. E o Itaú tem um desafio cultural de se colocar no lugar dos clientes e melhorar a qualidade dos serviços.”, afirmou Bracher, em apresentação a investidores e analistas em reunião da Apimec (Associação dos Analistas e Profissionais de Investimento do Mercado de Capitais) em São Paulo.

Para o presidente do Itaú, o contexto atual é de revoluções que são transmitidas numa velocidade muito alta. “Hoje em dia, a revolução digital contamina mais rapidamente os países. Além disso, a quantidade de pessoas atingida pelas revoluções aumentou tremendamente. Elas impactam mais gente em tempo mais curto e ocorrem com mais frequência”, disse.

Esse contexto, afirmou Bracher, muda o ambiente competitivo, regulatório, a tecnologia disponível e os hábitos dos consumidores. Ele detalhou esses pontos citando o surgimento das fintechs, que competem pelos clientes dos bancos, levando eficiência a segmentos e produtos aos quais os bancos não oferecem hoje um bom atendimento.Por conta disso, essas empresas chamam a atenção sobre a qualidade de serviços dos bancos, o que desperta o apetite dos reguladores por mais regulação.

“Vimos isso já nas medidas relacionadas a cartão de crédito e no mercado de adquirência. Existe do ponto de vista do regulador o desejo de procurar garantir competição maior em todos os ambientes financeiros”, disse Bracher.
 
O Itaú, ele afimou, enxergar as novas tecnologias como oportunidades de melhorar a eficiência e qualidade de serviços. E também está focando no bem-estar de seus colaboradores. “Quem vem ao banco hoje quer trabalhar em empresa que tenha propósito, que gera valor para sociedade e que tenha impactos positivos para ela. Temos de nos preocupar com experiência do colaborador”, disse.

Com relação aos hábitos dos consumidores, ele destacou o crescimento das transações feitas eletronicamente e a expectativa de soluções rápidas, portanto, disse, que a experiência do usuário precisa ser melhorada constantemente.

“As mudanças ocorrem tão depressa que nossa evolução não pode mais se dar por degraus. Esses patamares desapareceram . Precisamos estar permanentemente em mudança. E isso é mudança cultural.  Queremos um banco que seja capaz de  evoluir permanentemente.  Talvez o ritmo seja novidade, mas o Itaú vem evoluindo muito há muito tempo. Sempre estivemos na vanguarda da utilização de novas tecnologias e ferramentas para criar valor para investidores e qualidade para clientes. Mas o ritmo precisa ser intensificado”, afirmou.

O Itaú, disse Bracher, se estruturou para atuar nesse contexto em seis frentes prioritárias, divididas em dois grupos. Um grupo é o de melhora contínua, o reúne o que Bracher classifica como o que o banco já faz bem, mas precisa estar sempre sendo melhorado: busca de rentabilidade, eficiência, gestão de risco e internacionalização.

O outro grupo é composto pelas frentes transformacionais, em que não se trata de melhorar, mas de mudar o banco. Elas englobam gestão de pessoas, transformação digital e satisfação de clientes.

Bracher também destacou em sua apresentação os resultados obtidos pelo banco desde 2012, quando optou por focar na criação de valor aos acionistas. A atividade principal do banco, ele afirmou, é ser capaz de administrar riscos, incertezas e  adaptar-se a mudanças.

Ele esclareceu que não necessariamente a atividade que dá o maior lucro é a que cria mais valor. “Se a atividade dá lucro, mas ela é vista como arriscada pelo regulador, vai ter custo alto também. Já a atividade sem risco, que dá lucro menor, gera mais valor, disse.

Em 2011, ele contextualizou, havia a crise de inadimplência, que estava elevada, e sinas claros de desaceleração econômica, embora o desemprego ainda estivesse baixo. O banco então optou por criar valor, com baixa volatilidade –para isso, tirou do foco alguns segmentos mais arriscados de crédito e da tesouraria. “Resolvemos nos focar em serviços, já que têm constância maior e usam pouco capital . E também procuramos ter controle de custos bastante rigoroso. O nosso tripé também incluiu o apetite de risco restritivo”, afirmou.

Na prática, o crédito consignado e imobiliário aumentou, em detrimento do destinado ao atacado (empresas). Nos últimos seis anos, a carteira de crédito cresceu 32% e o custo de crédito caiu 7,5%.  Por conta do foco em serviços, no mesmo intervalo, o índice de cobertura operacional, que se refere a quanto da despesa é paga com as receitas de serviços, ele passou de 52% para 72%. “Cobrimos 72% das nossas despesas apenas com serviços, sem precisar de créditos”, disse.

Com relação ao índice de eficiência, que é total de despesas dividido pelo total de receitas, em uma comparação com os 15 maiores bancos do Ocidente, Bracher afirmou que ele ficou em 46,5%, o melhor resultado entre todos.  O índice de eficiência do banco ajustado ao risco é de 60,9%, mais baixo desde 2009, e o quarto melhor índice entre os bancos pesquisados.

Por conta dessas iniciativas, desde 2012 a criação de valor ao acionista pelo Itaú praticamente triplicou: cresceu de R$ 1,7 bilhão para R$ 5 bilhões. O retorno sobre capital do banco no primeiro semestre foi de 22% - serviços e seguridade respondeu por 40,5%; crédito, 14,5%, trading, 34% e  excesso de capital, 8%.