Não há eleição, desaceleração chinesa nem "brexit" à vista que pareçam abalar o otimismo do italiano Ermenegildo Zegna, 63.
O chefe de operações da grife homônima de alfaiataria masculina que leva o nome de seu avô —por isso ele é chamado de Gildo— quer rejuvenescer a marca amada por executivos para ganhar uma "impulsiva" clientela jovem.
O desafio é enorme, Zegna sabe, porque muita coisa mudou nos oito anos em que ele não pisava no Brasil para "sentir o mercado", como definiu o motivo do desembarque em São Paulo.
Em entrevista à Folha, marcada para as primeiras horas de uma manhã cujo sol fez brilhar o seu costume azul texturizado, o CEO explicou como a mudança de lojas, funcionários e estilo de sua grife de tecidos luxuosos afetará os negócios nos próximos anos.
Além das coleções próprias, a etiqueta produz toda a sua cadeia de suprimentos para manter um nível de qualidade que justifique os R$ 13 mil que um único paletó pode chegar a custar.
Quanto aos pontos físicos brasileiros, aliás, o executivo afirma não haver planos de expansão enquanto a turbulência política e econômica não passar.
Ele jura, porém, que não cederá à pressão de parar de acreditar no país, porque "eleição provoca incerteza, mas depois, independentemente de quem é eleito, as pessoas se tornam mais confiantes e relaxadas".
É um momento difícil para as marcas de moda no Brasil, que estão fechando lojas por causa da crise econômica e pelo temor do resultado das eleições. Como avalia esse cenário?
Deve-se manter cautela, mas não parar de acreditar nos mercados.
O importante em momentos de crise no consumo, que é global, é adotar a estratégia de consolidar os pontos e manter os clientes leais.
Estamos no Brasil há 20 anos, com os altos e baixos do mercado.
Decidimos fechar a loja do Rio de Janeiro por causa da crise, mas fortalecer as três de São Paulo, porque é importante se posicionar estrategicamente em todo o mundo e balanceando as perdas das regiões, porque, se uma vai mal, uma outra compensa.
Faz um paralelo da situação brasileira com a de outro país?
Não dá para pescar só um exemplo, porque crise e período eleitoral são iguais em qualquer lugar. Eleição provoca incerteza, mas depois, independentemente de quem é eleito, as pessoas se tornam mais confiantes e relaxadas e começam a acreditar no país.
É um movimento cíclico que recentemente aconteceu no México, na Rússia.
Agora mesmo, a Itália passa por uma situação difícil, que está mexendo com os negócios locais.
O que uma marca deve fazer em momentos como esse é, além de manter confiança, antever os movimentos a partir do fluxo de clientes.
Como?
É difícil antecipar as quedas, mas você vai percebendo o perfil de cliente que viaja para entender quando deve se voltar para o mercado interno.
No ano passado, os chineses iam muito às nossas lojas na Europa, neste, vão menos, assim como os brasileiros deixaram de viajar mais.
Aí é o momento de estar mais forte naquele país, porque essa baixa significa que os clientes vão privilegiar a compra em seus próprios mercados. Na Rússia aconteceu a mesma coisa.
Ainda é difícil prever o movimento no Brasil, mas acredito no mercado, que neste ano, para nós, está ok, não vai mal.
Acho que no primeiro semestre de 2019 todos nós devemos estar atentos, porque os Estados Unidos vão bem, mas a China, o maior mercado [da Zegna e da moda], não foi o que esperávamos em 2018.
Então, por essa experiência dos últimos meses, seria tolo não apostar no mercado interno.
E quais mudanças planeja para o Brasil?
Vamos reformar a identidade visual das lojas, começando pela do Iguatemi, no próximo ano, para deixá-la com uma imagem mais jovem, que atinja o público "millennial" [nascidos a partir dos anos 1980].
Já nas próximas semanas, o uniforme dos vendedores será mais casual, para espelhar um conceito mais moderno.
Precisamos trazer mais jovens para as lojas e percebemos que as pessoas estão se vestindo menos, privilegiando acessórios e personalização de costumes.
Muitas marcas de luxo estão mudando por causa desse público jovem. No longo prazo, não é problemático mudar tanto por causa de uma parcela dos clientes?
Queira você ou não, tem de se aproximar deles. O que não se pode fazer é olhar o sucesso do concorrente e copiá-lo, porque aí você perde identidade.
É um exercício para todos nós, de todas as indústrias.
Millennials são mais emocionais, têm menos rotina e são mais impulsivos. Então, você tem de surpreendê-lo com sua história e torná-la parte da vida deles.
Esse tipo de mudança é mais fácil quando se é uma empresa familiar, não?
Sim. Estando em um grupo de moda, você não tem como mexer nas decisões. Ter um negócio familiar significa deter o controle sobre os processos, pensar mais no longo e menos no curto prazo.
O importante é manter a paixão pelo negócio e brigar com os outros, não com nós mesmos [risos].
Pensa em sucessão?
Estou trabalhando por isso, porque não sou tão novo. Mas não mudanças só na diretoria, mas em todas as áreas. Temos atraído mais pessoas de 30 anos para dentro da empresa do que as de 40 ou 50.
Recentemente o sr. comprou a Thom Browne [marca do estilista americano homônimo, sucesso entre jovens que gostam de alfaiataria] e o [ateliê indiano de alfaiataria] Raghavendra. Essas mudanças incluem formar um grupo de moda?
Não, não, não. Isso eu deixo para os franceses, que sabem fazer grupos muito bem.
No caso da Índia, precisamos entender melhor o mercado, e, como Raghavendra é especializado em casamentos, e você sabe, na Índia luxo significa casamento, a compra é um investimento de longo prazo.
Thom Browne trará um outro cliente, jovem, fashionista e feminino. É uma adição ao negócio que também via beneficiar nossa produção de tecidos, que cresce com essa troca.
Cada uma dessas marcas é 100% complemento, não uma estratégia para formar grupos.
Mas isso está acontecendo nos Estados Unidos com a formação da Capri Holdings [Versace, Michael Kors e Jimmy Choo] e do grupo Tapestry [Coach, Kate Spade e Stuart Weitzman].
Mas essa é a realidade do mercado de moda hoje e vai continuar acontecendo.
É muito difícil, hoje, manter um negócio sozinho quando se precisa negociar fornecedores, tecnologia e financiamento.
Temos nossa própria cadeia de suprimentos, então, não precisamos nos associar. Acho que esse movimento faz parte da evolução de todas as indústrias em um mercado muito mais competitivo.
Para as marcas, também há questões como sucessão, tamanho e proventos que se deve levar em conta. Nesse mercado, você tem de arriscar sempre.
Ermenegildo Zegna em números
R$ 4,98 bi é a receita do grupo Zegna
504 lojas em cem países
6.500 funcionários
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