No verão de 2018, dois altos executivos da Under Armour viajaram para a costa oeste dos Estados Unidos em uma missão crítica.
Kevin Plank, fundador e executivo-chefe da empresa de roupas esportivas, e Patrik Frisk, seu presidente e diretor de operações, precisavam convencer Stephen Curry, astro do time de basquete Golden State Warriors e o mais destacado apoiador da empresa, a não deixar a marca.
Os dois lados estavam cada vez mais frustrados com o relacionamento, disseram dois ex-executivos da Under Armour familiarizados com o assunto, que falaram sob a condição de anonimato para tratar da reunião não divulgada antes.
Em 2017, Curry criticou publicamente um comentário de Plank, que chamou o presidente Donald Trump de "um verdadeiro ativo" para o país, levando o executivo a publicar um anúncio de jornal em página inteira para explicar que o que disse sobre Trump "não refletia com precisão minha intenção".
Mas o relacionamento entre os dois permaneceu tenso.
Plank estava descontente porque Curry, cujo acordo de patrocínio lhe rende milhões de dólares por ano, raramente usava roupas da Under Armour nos jogos da NBA. Curry estava chateado porque as vendas do tênis exclusivo Curry 3 tinham sido fracas.
Na reunião, os participantes encontraram uma solução que mostraria o quanto Curry significava para a companhia. Plank e Frisk concordaram em construir uma empresa separada em torno dele, lembrando o que a Nike havia feito com Michael Jordan duas décadas antes.
A empresa contratou o ex-executivo que supervisionara a criação da marca Jordan na Nike para administrar a marca Curry e prometeu ao atleta muito mais envolvimento no desenvolvimento de seus calçados. Curry decidiu permanecer e a crise foi evitada.
Jeff Austin, agente de Curry, não quis comentar quando perguntado sobre a reunião. Uma porta-voz da Under Armour, questionada sobre os eventos, disse que Curry foi um "parceiro fantástico" nos últimos sete anos e que a empresa estava "empolgada com nossos futuros planos de parceria".
Em sua promessa e sua turbulência, o relacionamento da Under Armour com Curry envolve as maiores dificuldades da empresa nos últimos anos e representa uma parte crítica de suas esperanças de retorno.
Um dia anunciada como a próxima Nike, a Under Armour fracassou, prejudicada pelas vendas em queda e revelações desagradáveis sobre sua cultura corporativa. Ela busca um lugar no mercado ferozmente competitivo de roupas esportivas, mesmo passando pela maior mudança administrativa de sua história.
Investidores, analistas e concorrentes se perguntam se a Under Armour conseguirá se redefinir com sucesso e mais uma vez conquistar os consumidores, ou se os melhores dias da empresa ficaram para trás.
Há pouco tempo, a Under Armour era uma queridinha dos investidores. Mas desde então tem enfrentado um escrutínio difícil, resultando em processos dos acionistas, que acusam a empresa de enganar os investidores, e cobertura da mídia em torno de negócios imobiliários envolvendo a empresa e as propriedades privadas de Plank.
Também surgiram perguntas sobre uma cultura que permitia que visitas a clubes de striptease fossem pagas com cartões de crédito corporativos e, mais recentemente, a divulgação por "The Wall Street Journal" de que as autoridades federais estão conduzindo investigações sobre práticas contábeis.
Estamos muito longe de 2015, quando a Under Armour, fundada em 1996 como fabricante de equipamentos esportivos de alta tecnologia, ultrapassou a Adidas e se tornou a segunda maior empresa de roupas esportivas dos EUA em vendas, atrás apenas da Nike.
A empresa registrou 26 trimestres consecutivos de crescimento de receita igual ou superior a 20% em relação ao ano anterior, e sua ação mais que dobrou em dois anos.
Os atletas que patrocinou estavam entre os maiores nomes da NBA (Curry), NFL (Tom Brady), da liga principal de beisebol (Bryce Harper) e golfe (Jordan Spieth). A Under Armour assinou com a Universidade da Califórnia em Los Angeles um acordo de patrocínio no valor de US$ 280 milhões, o maior já registrado para uma universidade e um desafio ao predomínio da Adidas e da Nike no atletismo universitário.
A bailarina Misty Copeland deu à empresa uma presença nas artes cênicas. Ela gastou ao todo cerca de US$ 700 milhões na aquisição de aplicativos como MapMyFitness e MyFitnessPal, com ideias de criar uma comunidade digital de saúde e fitness em celulares.
Agora, o crescimento da receita caiu, aumentando menos de 1% nos primeiros nove meses do ano passado. O preço das ações da empresa caiu para cerca de US$ 21, contra um pico de US$ 51 em 2015. Pior ainda, a marca se encontra fora de sintonia com o gosto do consumidor.
"O ciclo da moda se afastou deles. Eles permaneceram fiéis à sua musa, calçados e roupas para alto desempenho", disse Matt Powell, analista do NPD Group. "Mas não é só aí que está o negócio. No momento, tudo tem a ver com moda e beleza."
Não há uma causa para as dificuldades da Under Armour. Alguns fatores, como as falências das gigantes do varejo Sports Authority e Sport Chalet em 2016, estavam fora do controle da empresa.
Mas entrevistas com vários funcionários atuais e antigos da Under Armour, além de concorrentes, consultores de atletas e analistas financeiros, também apontam para uma empresa que tentou fazer muito, rápido demais.
Ela se expandiu para esportes nos quais possuía pouca experiência e não conseguiu articular uma estratégia para suas caras aquisições tecnológicas. Evitou a tendência lazer atlético, que impulsionou as vendas da Nike e da Adidas, e lutou para traduzir sua marca para um público internacional.
E quando Plank contratou executivos da Nike, Adidas e outras marcas para ajudar a expandir ou consertar negócios cruciais, muitos disseram que eram vistos pelos funcionários da Under Armour com uma mistura de suspeita e desdém.
Foi uma desconexão que ocorreu na maneira como os tênis Curry eram fabricados e comercializados.
"A lealdade é boa, mas também pode criar pontos cegos", disse Aaron Miller, que trabalhou como diretor sênior de calçados da Under Armour de 2013 a 2015, depois de 18 anos na Nike.
Plank "era tão leal com os caras que estavam lá antes, que quando os caras da Nike entraram de repente eles eram privilegiados e nós éramos estranhos".
Neste mês, Plank, 47, deixou oficialmente o cargo de diretor-executivo e foi substituído por Frisk, 57. Agora, Plank detém os títulos de presidente-executivo e chefe de marca, e Frisk se reporta diretamente a ele.
A Under Armour se recusou a disponibilizar executivos para comentar este artigo.
Em um comunicado, uma porta-voz disse que a empresa se orgulha da marca global que continua construindo, e acrescentou: "Assim como os atletas a quem servimos, estamos cientes de nossos pontos fortes e fracos e das oportunidades inerentes toda vez que treinamos, competimos e nos recuperamos".
Desde os primeiros dias, a Under Armour deixou sua marca como empresa de roupas esportivas focada em tecnologia. Não fazia apenas roupas para atletas; produzia roupas que visavam melhorar seu desempenho.
Começando com seu primeiro produto, uma camiseta que secava o suor, a Under Armour redefiniu a categoria, desde os tecidos HeatGear e ColdGear no final dos anos 1990 até, mais recentemente, pijamas destinados a ajudar os atletas a se recuperarem de um grande jogo.
Com as ações da Under Armour subindo no outono de 2015, Plank e seus principais parceiros acreditavam que nada poderia impedir a ascensão da empresa. Outros, porém, eram menos otimistas, preocupados que a cultura de crescimento rápido da empresa e sua falta de disciplina em relação ao planejamento de produtos e despesas resultasse em um acerto de contas.
Uma discussão interna ocorreu no mesmo ano sobre quantos pares de calçados Curry 2 a empresa deveria fabricar.
O primeiro calçado Curry esgotou imediatamente, e Miller quis dobrar a produção dos Curry 2. Essa quantidade, acreditava ele, também se esgotaria, aumentando a demanda pelo modelo seguinte, o Curry 3.
Mas os altos executivos, lembrou ele, pediram o triplo do número de calçados que ele recomendava, mesmo quando argumentou que isso poderia causar excedente.
Os executivos venceram, e os Curry 2 afinal inundaram o mercado, acumulando-se nas prateleiras. Não ajudou em nada que uma versão low-top toda branca fosse cruelmente ridicularizada como um sapato de "papai".
O grande estoque combinado com a discussão interna e o microgerenciamento do design do calçado prepararam o cenário para as vendas sem brilho do Curry 3 em 2016, disse Miller. Em uma declaração de receitas em 2017, Plank culpou um "mercado de assinatura lento" pelas vendas "mais suaves que o esperado" do sapato.
"É uma loucura. Por que recrutar pessoas talentosas e comprovadas e depois não escutá-las?", disse Miller, que deixou a empresa alguns meses depois.
Uma porta-voz da Under Armour se recusou a comentar o debate em torno do Curry 2.
Três ex-executivos disseram que as decisões em torno dos produtos costumam ser dirigidas pelo instinto, e não pela análise do mercado.
Dois deles citaram o DJ, sapato para mulheres, que disseram ter vendido pouco. No entanto, disseram os ex-executivos, o DJ não poderia ser cancelado porque levava o nome da mulher de Plank, Desiree Jacqueline Guerzon, chamada de DJ, e ela realmente gostava do sapato.
A Under Armour se recusou a responder a perguntas sobre o calçado.
A pressa da Under Armour na concorrência por contratos de apoio de faculdades resultou em mais dores de cabeça. Nos termos dos contratos, ela forneceria camisetas, chuteiras e tênis para times de futebol e basquete. Mas também teve que fabricar rapidamente roupas e calçados para outros esportes, como corrida e vôlei, nos quais possuía muito menos experiência.
Um ex-executivo disse que alguns corredores das faculdades patrocinadas pela Under Armour se recusaram a treinar com calçados da empresa porque temiam se machucar. Em vez disso, eles os levaram a lojas de artigos esportivos e tentaram trocá-los por sapatos de outras marcas.
Uma porta-voz da Under Armour se recusou a comentar os acordos de apoio de faculdades.
Nos últimos dois anos, Frisk, o novo chefe, recebeu crédito por introduzir mais controles sobre os níveis de estoques, além de aumentar a supervisão de despesas e planejamento de produtos. Esses movimentos já melhoraram as margens de lucro da Under Armour.
O desafio agora é descobrir como aumentar a receita e recuperar a magia que impulsionou a ascensão meteórica da marca.
Alguns analistas de Wall Street são céticos em relação a uma abordagem que se concentra demais em produtos que "melhoram o desempenho", especialmente para um público que usa tênis ou calças de ginástica para ir ao supermercado ou ao cinema.
Ainda assim, a Under Armour e Plank não se intimidam em sua estratégia. Neste mês, a empresa lançou sua mais recente campanha publicitária, "The Only Way Is Through" [O único caminho é ir até o fim, em tradução livre], com o nadador Michael Phelps, D.K. Metcalf dos Seattle Seahawks e outros atletas patrocinados pela Under Armour suando e ofegando em exercícios extenuantes.
"O mundo não precisava de mais um fabricante competente de roupas ou calçados", disse Plank recentemente aos participantes da conferência da Federação Nacional do Varejo em Nova York. "O que o cliente precisa é de um sonho."
Tradução de Luiz Roberto Mendes Gonçalves
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