A família de Naomi Hasegawa vende mochis, um bolinho doce de arroz, em uma pequena loja com paredes de cedro ao lado de um grande e antigo complexo de templos em Kyoto. A família abriu a loja para alimentar viajantes cansados que chegavam de todo o Japão a fim de orar pelo fim de uma pandemia —no ano 1000.
Agora, mais de um milênio depois, uma nova doença devastou a economia da antiga capital japonesa, e o fluxo de turistas em que a cidade confiava se evaporou. Mas Hasegawa não está preocupada com as finanças da empresa.
Como muitos negócios japoneses, a loja de sua família, chamada Ichiwa, sempre pensa em longo prazo — aliás, em prazo bem mais longo do que a maioria das empresas. Ao privilegiar a estabilidade e a tradição de preferência ao lucro e crescimento, a Ichiwa sobreviveu a guerras, pragas, desastres naturais e à ascensão e queda de impérios. E, enquanto tudo isso acontecia, seus bolinhos de farinha de arroz continuaram os mesmos.
Empresas como essas podem ser menos dinâmicas do que as de outros países. Mas sua resistência oferece lições a companhias de lugares como os Estados Unidos, onde o coronavírus levou dezenas de milhares de negócios à falência.
“Se você estudar os manuais de Economia, a suposição é de que as empresas devem maximizar os lucros, ampliar sua escala e buscar participação de mercado maior e crescimento forte. Mas os princípios operacionais das empresas de que estamos falando são completamente diferentes”, disse Kenji Matsuoka, professor emérito de negócios na Universidade Ryukoku, em Kyoto.
“A prioridade número um para elas é permanecer”, diz o professor. “Cada geração é como um corredor em uma prova de revezamento. O importante é passar o bastão”.
O Japão é uma superpotência, em termos de empresas antigas. O país abriga mais de 33 mil companhias com pelo menos um século de idade —mais de 40% do total mundial—, de acordo com um estudo do Instituto de Pesquisa de Gestão Centenária, sediado em Tóquio. Mais de 3.100 delas operam há pelo menos 200 anos. Cerca de 140 existem há mais de 500 anos. E pelo menos 19 afirmam estar em operação contínua desde o primeiro milênio.
(Algumas das empresas mais antigas, entre as quais a Ichiwa, não têm como traçar sua história integralmente até a data de lançamento, mas a cronologia que elas propõem é aceita pelo governo, pelos estudiosos e —no caso da Ichiwa— pela loja concorrente que vende mochis do outro lado da rua.)
Essas empresas, conhecidas como “shinise”, são causa de orgulho e de fascinação. Governos regionais promovem seus produtos. Livros sobre administração explicam os segredos de seu sucesso. E há guias de viagem integralmente dedicados a elas.
A maioria desses negócios antigos são, como a Ichiwa, pequenas empresas familiares que lidam com bens e serviços tradicionais. Mas algumas estão entre as mais famosas companhias do Japão, entre as quais a Nintendo, que começou como fabricante de baralhos, 131 anos atrás, e a Kikkoman, fabricante de molho de soja que existe desde 1917.
Para sobreviver por um milênio, diz Hasegawa, uma empresa não pode se limitar a caçar lucros. Precisa ter um propósito mais elevado. No caso da Ichiwa, esse propósito tinha um aspecto religioso: servir aos peregrinos que visitavam o santuário.
Esse tipo de valor central, conhecido como “kakun”, ou preceito familiar, vem orientando as decisões de negócios de muitas empresas ao longo de gerações. Elas cuidam bem de seu pessoal, apoiam a comunidade e se esforçam por fabricar produtos que inspirem orgulho.
Para a Ichiwa, isso significa fazer uma coisa só, e fazê-la muito bem –uma abordagem muito japonesa com relação aos negócios.
A companhia recusou muitas oportunidades de expansão, entre as quais, mais recentemente, um pedido da Uber Eats para que começasse a vender online produtos para delivery. O mochi continua a ser o único item do cardápio, e se o freguês quer alguma coisa para beber, a loja oferece polidamente uma xícara de chá verde tostado.
Pela maior parte da história da Ichiwa, as mulheres da família Hasegawa produziram o doce mais ou menos da mesma maneira. O arroz é cozido na água de um pequeno riacho que borbulha no porão da loja, e depois é comprimido até formar uma pasta, da qual são feitos bolinhos, tostados delicadamente em um pequeno hibachi de ferro fundido, sustentados por espetos de madeira.
A pele caramelada do arroz recebe um revestimento leve de pasta doce de miso e é servida aos visitantes do santuário antes que o delicado produto esfrie, endureça e se torne difícil de mastigar.
A Ichiwa não fez muitas concessões à modernidade. O departamento local de saúde proibiu o uso de água de poço. Uma máquina escondida na cozinha comprime mecanicamente o arroz para o mochi, o que permite economizar algumas horas de trabalho a cada manhã. E, depois de séculos operando sob a ideia de que o comprador pagava quanto quisesse, a loja passou a cobrar um preço fixo por prato, em uma mudança instituída algum tempo depois da Segunda Guerra Mundial, quando o negócio começou a dedicar mais atenção às suas finanças.
As companhias japonesas que perduraram por mais tempo frequentemente são definidas por sua aversão a riscos –em parte causada por crises passadas– e pelo acúmulo de grandes reservas de caixa.
É um traço comum entre as empresas japonesas, e parte do motivo para que o país tenha até agora evitado o alto número de insolvências que caracterizou os Estados Unidos durante a pandemia. Mesmo nos momentos em que “lucram mais”, disse Tomohiro Ota, analista do banco Goldman Sachs, “essas empresas não costumam elevar seu investimento de capital”.
As empresas grandes, especialmente, mantêm reservas substanciais para garantir que possam continuar a pagar salários e a cumprir suas demais obrigações financeiras em caso de uma desaceleração econômica ou crise. Mas mesmo companhias menores tendem a ter nível baixo de endividamento e uma média de reservas suficiente para cobrir de um a dois meses de suas despesas operacionais.
Quando elas precisam de apoio, os empréstimos têm baixo custo e são fáceis de obter. As taxas de juros são baixas há décadas, no Japão, e um pacote econômico para enfrentar os impactos da pandemia as reduziu, na prática, a zero, para a maioria das pequenas empresas.
As pequenas “shinise” muitas vezes são donas dos imóveis em que operam, e dependem do trabalho de membros das famílias proprietárias, o que permite manter baixo o custo salarial, e as ajuda a formar reservas de caixa. Quando Toshio Goto, professor na Escola de Pós-Graduação na Universidade de Economia do Japão e diretor representante do Instituto de Pesquisa de Gestão Centenária, conduziu uma pesquisa sobre companhias com pelo menos 100 anos de idade, no trimestre passado, mais de um quarto das respondentes disseram contar com fundos suficientes para operar por dois anos ou mais.
Mas isso não significa que estejam congeladas no tempo. Muitas foram criadas durante o período de 200 anos, iniciado no século 17, em que o Japão basicamente se isolou de qualquer contato com o mundo externo, o que resultou em um ambiente de negócios estável. Mas ao longo dos últimos 100 anos, sobreviver tornou cada vez mais necessária a busca de um equilíbrio entre preservar as tradições e se adaptar às condições de mercado que mudam rapidamente.
Para algumas companhias, isso criou a necessidade atualizar seu negócio básico. A NBK, uma companhia que começou fabricando panelas de ferro em 1560, agora produz componentes de alta tecnologia para máquinas-ferramenta. A Hosoo, fabricante de quimonos criada 332 anos atrás em Kyoto, expandiu seus negócios têxteis ao ramo de produtos para a casa e até aos eletrônicos.
Para outras empresas, pode ser difícil acompanhar a passagem do tempo, especialmente para aquelas, como a Tanaka Iga Butsugu, que essencialmente vendem tradição.
A Tanaka Iga produz artigos religiosos budistas em Kyoto desde o ano 885. Ela é famosa pelo que seu presidente, Masaichi Tanaka, que representa a 70ª geração de sua família a comandar a empresa, define, com bom humor, como o “Mercedes Benz” dos “butsudan” –pequenos santuários caseiros que podem chegar a custar centenas de milhares de dólares.
A pandemia vem sendo “dura”, diz o executivo, mas os desafios enfrentados por sua companhia, e muitas outras, são o envelhecimento da sociedade japonesa e a mudança nos gostos da população.
Algumas companhias terminaram fechando as portas porque seus proprietários não conseguiram encontrar sucessores. No caso de Tanaka, está cada vez mais difícil substituir os trabalhadores veteranos. Os negócios também se reduziram porque hoje em dia menos gente visita os templos aos quais ele fornece produtos. E as casas novas raramente incluem em seus projetos o espaço para instalar um “butsudan”, que normalmente ocupa um nicho especial na sala de visitas tradicional japonesa, um aposento com pisos de tatame e paredes deslizantes de papel.
Quando o assunto é a tradição religiosa, existe pouco espaço para inovação, disse Tanaka. Muitos dos designs de seus produtos são quase tão velhos quanto a companhia. Ele considerou a possibilidade de incorporar impressoras 3D ao seu negócio, mas tem dificuldade para imaginar quem compraria produtos feitos com a ajuda de uma delas.
A Ichiwa tem a sorte de não sofrer com essas preocupações. A família que a controla é grande, o negócio é pequeno, e a única necessidade especial para aqueles que preparam os bolinhos é uma tolerância elevada ao calor do fogão.
Mas Hasegawa, 60, admite que às vezes sente a pressão que a história da loja exerce. Mesmo que o negócio não gere uma renda muito alta, todas as pessoas da família são alertadas, desde pequenas, “de que, enquanto restar um de nós vivo, precisamos levar adiante a tradição”, ela disse.
Um dos motivos para “seguir em frente”, disse Hasegawa, é que “todos nós odiamos a ideia de ser a pessoa que deixou a história acabar”.
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