Quando a Adidas terminou sua parceria lucrativa com Kanye West, em outubro, após um protesto global sobre comentários antissemitas feitos por ele, os ex-gerentes sentiram que finalmente tinham sido vingados.
A equipe de alto escalão alertou internamente durante anos o grupo alemão de roupas esportivas para não confiar demais na franquia de tênis Yeezy, que administrava com o rapper e estilista americano também conhecido como Ye.
"Nos bastidores, as coisas com Ye já estavam ruins há muito tempo", disse um ex-gerente ao Financial Times. "Ele constantemente se comportava mal –mudava de ideia, adiava projetos, não respeitava os cronogramas da Adidas."
Fundada em 1949 por Adolf "Adi" Dassler, cujo irmão Rudolf lançou a Puma no mesmo ano, a Adidas cresceu e se tornou a segunda maior empresa de roupas esportivas do mundo, atrás da Nike.
Mas quando o antigo chefe da Puma, Björn Gulden, assumir o cargo principal da Adidas no próximo mês, ele herdará de Kasper Rorsted uma empresa em crise, cujas ações despencaram 54% em um ano.
A saída de Ye, que deverá eliminar a metade dos ganhos do grupo em 2022 e que foi anunciada juntamente com um terceiro aviso de lucros em quatro meses, ocorreu após dois outros choques –uma queda nas vendas na China e sua saída da Rússia, outro mercado importante da Adidas.
"Perdemos três pools de lucro em um ano", disse um gerente sênior.
Alguns ex-membros da Adidas, por sua vez, afirmam que os problemas da empresa foram exaltados pela má tomada de decisões e uma cultura de liderança tóxica.
Em entrevistas com 17 atuais e ex-executivos, muitos dos que deixaram a empresa disseram que Rorsted e seu conselho posicionaram mal a Adidas para enfrentar a tempestade, demitindo funcionários-chave e tornando-se excessivamente dependente da vaca leiteira da Yeezy. Eles também alegaram que a "gestão pelo medo" do chefe de saída traumatizou a equipe e provocou um êxodo de talentos.
A maioria dos que continuam na empresa, entretanto, defende o mandato de Rorsted, atribuindo os problemas a choques externos sem precedentes. Rorsted se recusou a comentar.
Passando o bastão
No último dia da contratação de Gulden, um ex-jogador de futebol profissional norueguês de 57 anos que conseguiu uma reviravolta espetacular na Puma, as ações da Adidas subiram 20%.
Mas com as ações ainda sendo negociadas na mínima de seis anos, bem abaixo dos dias mais sombrios da pandemia, ele está assumindo uma das empresas blue-chip europeias de pior desempenho.
"Provavelmente há necessidade de uma redefinição completa da marca Adidas", escreveu Thomas Chauvet, analista do Citi, em nota aos clientes no mês passado.
Foi em parte o desempenho da Puma que custou a Rorsted seu cargo, de acordo com pessoas familiarizadas com o pensamento do conselho supervisor. Desde o início da pandemia, as ações da Puma e da Nike superaram significativamente as da Adidas.
Nos meses anteriores à sua partida, o presidente da Adidas, Thomas Rabe, confrontou Rorsted repetidamente sobre o fraco retorno total da empresa. Eventualmente, ele não se convenceu mais com a defesa de Rorsted de que os problemas da Adidas decorriam de sua maior exposição do que a Nike e a Puma à China e à Rússia.
Alguns especialistas dizem que ficou claro que a Adidas teve problemas com sua linha de produtos já em 2019.
"Para ser honestos, mesmo antes da Covid não tínhamos o crescimento que desejávamos", disse um gerente sênior ao FT, acrescentando que a alta administração não identificou totalmente as razões por trás da desaceleração. "Se soubéssemos, teríamos consertado."
Vários membros seniores da Adidas apontaram que os altos e baixos cíclicos têm sido um fator definidor da indústria de artigos esportivos.
Mas para Ingo Speich, chefe de governança corporativa da gestora de ativos alemã Deka, que tem 0,8% das ações da Adidas, essas oscilações indicam falhas de liderança.
"Em longo prazo, o setor global de artigos esportivos está crescendo cerca de duas vezes mais rápido que o PIB", disse ele, observando que a Adidas falhou em transformar essa tendência em crescimento estável do lucro. "Isso é revelador e diz muito sobre a qualidade da gestão."
Dinheiro "fácil"
A Yeezy foi uma franquia da Adidas que não foi afetada pela desaceleração em 2019. "Era o único produto em movimento", disse uma pessoa com conhecimento direto do assunto.
A Adidas rejeita isso, enfatizando que estava gerando crescimento de dois dígitos em categorias como fitness e basquete. Também disse ao Financial Times que a Yeezy, como todas as parcerias, era frequentemente revisada em um processo formal de gerenciamento de riscos.
Naquele ano, a Adidas dobrou a marca, que na época representava apenas cerca de 3% das vendas, intensificando o marketing, expandindo a coleção de tênis e aumentando a oferta em mercados como América do Sul e Oriente Médio.
Já estava claro que Ye expôs o grupo a um risco de reputação –ele emitiu um pedido público de desculpas em 2018 por dizer que 400 anos de escravidão "soam como uma opção".
No final de 2022, a altamente lucrativa Yeezy quase dobrou de tamanho, contribuindo com 1,7 bilhão de libras em receita anual (R$ 10,8 bilhões), cerca de 7% do total do grupo. No entanto, a Adidas não divulgou esses números aos investidores na época.
"Eles não nos deram uma indicação suficiente de quão grande e quão importante ela era para o crescimento", disse um analista ao FT. "Provavelmente, não quiseram destacar como se tornaram dependentes da marca."
Figuras-chave da Adidas argumentam que o grupo tentou resolver isso, lançando novas parcerias com celebridades como Beyoncé, Jerry Lorenzo e Pharrell Williams.
"Queremos construir um portfólio de influenciadores", disse um alto executivo.
No entanto, nenhuma das novas parcerias chegou perto do sucesso comercial da Yeezy.
A Adidas está agora com tênis Yeezy não vendidos no valor de mais de 500 milhões de euros (R$ 2,8 bilhões) em receita potencial e luta para encontrar maneiras de vendê-los com sua própria marca para evitar um prejuízo doloroso.
Rússia e China
O desastre da Yeezy encerrou um período já turbulento para a empresa.
Após a invasão da Ucrânia neste ano, a Adidas decidiu parar de fazer negócios na Rússia, país onde há muito era líder de mercado e gerava mais de 500 milhões de euros (R$ 2,8 bilhões) em vendas anuais.
Ela sofreu um golpe ainda maior com a queda nas vendas na China, onde a receita anual dobrou para 5 bilhões de euros (R$ 28 bilhões) nos quatro anos até 2019, com uma enorme margem de lucro operacional de 30%.
No início do ano passado, a Adidas foi pega em uma reação dos consumidores chineses contra marcas ocidentais que se recusaram a comprar algodão da região de Xinjiang, por preocupações sobre trabalho forçado e outras violações dos direitos humanos. Desde então, as celebridades chinesas evitam parcerias com a empresa, que perdeu participação de mercado para rivais nacionais.
Os bloqueios afetaram ainda mais as vendas na China, que os analistas esperam ser de apenas 3 bilhões de euros (R$ 16,86 bilhões) este ano.
Os aliados de Rorsted dizem que a empresa pouco poderia ter feito para evitar os boicotes ou bloqueios. Mas, de acordo com Adam Cochrane, analista do Deutsche Bank, alguns dos problemas atuais "foram criados pela empresa", que "possivelmente não administrou alguns dos fatores externos da melhor maneira possível".
Porta giratória
Outro problema tem sido a incapacidade de reter funcionários de alto escalão. Desde 2019, pelo menos dez dos 20 principais membros da liderança da empresa saíram.
"Quando você tem uma rotatividade dessa escala, mostra como as coisas estão quebradas", disse um ex-diretor.
Alguns atribuem a rotatividade ao estilo de gestão de Rorsted, que até mesmo alguns leais admitem que às vezes era "autoritário" e que, segundo seus críticos, sufocava a criatividade e o pensamento crítico.
Um ex-executivo descreveu discussões internas "impulsionadas por uma cultura do medo". Outro lembrou como sua equipe "gastava horas de pré-alinhamento para garantir como se comunicar para que Kasper não atacasse o conselho. Não era saudável. Não podíamos ter uma conversa franca".
Alguns falaram sobre terem sido "Kaspered" por um Rorsted furioso durante as reuniões. Um disse que havia "grupos de aconselhamento quase não oficiais de pessoas que entravam em contato depois que acontecia com eles".
Outro relatou um incidente em que, depois de discordar de Rorsted durante uma reunião, o chefe pediu a todos que saíssem da sala antes de "gritar comigo com uma cara muito zangada, xingando-me de todos os tipos de nomes, fazendo-me sentir que sou a pior coisa no mundo profissional... Foi um jogo de poder. Todo mundo podia ouvir o que ele estava dizendo do lado de fora".
Mas um gerente disse que, embora Rorsted ocasionalmente pedisse às pessoas que saíssem das reuniões, não era para intimidá-las, mas para protegê-las e manter em sigilo temas delicados, como contratação e promoção.
Outro disse que, em vários anos trabalhando em estreita colaboração com Rorsted, nunca havia testemunhado um surto emocional. "Kasper sempre foi muito direto em seus comentários, mas sempre o vi como muito factual", disse a pessoa, em opiniões compartilhadas por outros dois executivos graduados.
A Adidas disse ao Financial Times que, embora lamente que os indivíduos sentissem que havia um estilo de gestão problemático, não "aceita essa opinião", enfatizando que pesquisas anônimas com funcionários não indicavam uma insatisfação mais ampla. "Pelo contrário, mostram que a Adidas é uma boa empregadora", disse a empresa.
‘Reset’ de Rorsted
Quando Rorsted ingressou, em 2016, vindo do conglomerado alemão de bens de consumo e produtos químicos Henkel, as esperanças eram altas. Ele fez nome aumentando a eficiência, com a margem de lucro operacional da fabricante do detergente Persil, do sabão Dial e da supercola Loctite subindo 50%, com o pagamento a acionistas e o preço das ações mais que triplicando.
Ele chegou à Adidas com a missão de cortar custos e melhorar a lucratividade. Inicialmente, ganhos elevados confirmaram a reputação de Rorsted, com as vendas subindo mais de 40%, para 23,6 bilhões de euros em 2019, enquanto o lucro operacional e o dividendo mais que dobraram. Um antigo déficit de lucratividade em comparação com a Nike, que durante anos vinha obtendo uma margem operacional de 11% a 13%, parecia praticamente encerrado.
No início de 2020, Rorsted tinha criado 40 bilhões de euros em valor adicional no mercado de ações, após triplicar o preço das ações da Adidas. O grupo investiu pesadamente em TI e comércio eletrônico durante sua gestão, aumentando as vendas online sete vezes, para 5 bilhões de euros por ano. Nos cinco anos até 2020, a Adidas gastou 14 bilhões de euros (R$ 78,68 bilhões) em marketing e 3 bilhões de euros (R$ 16,86 bilhões) em despesas de capital, um aumento de 40% em relação aos cinco anos anteriores. Rorsted também impulsionou as vendas com margens ricas nas lojas de varejo da Adidas e decidiu a malfadada aquisição da Reebok em 2006.
Internamente, ele foi acusado de cortar excessivamente o orçamento de pesquisa e desenvolvimento, que caiu 30%, para 130 milhões de euros (R$ 730,6 milhões), durante seu mandato.
A parcela da receita gerada por produtos em menos de 12 meses, uma métrica crucial que reflete o desempenho recente de sua equipe de inovação, caiu de 81% para 67% entre 2015 e 2020. Em seguida, a empresa parou de divulgar o número.
"Do ponto de vista da governança, isso é altamente crítico", disse Speich, da Deka.
A Adidas disse ao Financial Times que as mudanças em seu relatório anual foram feitas por "razões editoriais" e não refletem decisões estratégicas. Executivos graduados dizem que a queda relatada no orçamento de P&D foi uma peculiaridade contábil, já que a empresa havia terceirizado algumas tarefas para fornecedores.
Eles também apontam sucessos recentes, incluindo o calçado Adizero, popular entre os corredores de maratona de elite, e a bola Adidas para a Copa do Mundo de futebol no Qatar, com sua tecnologia de "bola conectada", que fornece dados para o árbitro assistente de vídeo.
Alguns também observam que o orçamento anual de marketing do grupo tem sido cerca de 12% das vendas anuais, contra cerca de 8% da Nike.
"Continuamos a investir [em marketing] e o faremos no futuro", disse um deles ao FT, acrescentando que o problema em seu marketing não são os recursos, mas a eficiência.
A era Gulden
Insiders dizem que Gulden precisa sacudir o conselho executivo de seis líderes principais e reforçar o investimento na equipe criativa para fazer linhas de produtos que possam preencher o vazio deixado pela Yeezy.
Um gerente pragmático e sensato, ele trará uma compreensão profunda de como administrar uma marca esportiva premium.
Em entrevista ao FT em 2019, Gulden explicou que costumava dormir no chão das fábricas de calçados asiáticas na década de 1990 enquanto procurava fornecedores locais e que, mesmo como chefe da Puma, visitava a sala de amostras, conversava com designers e oferecia ideias próprias. "Felizmente", disse ele, "eles não fazem tudo o que eu sugiro."
"É justo dizer que ele estudou numa escola de administração muito diferente da de Kasper", disse Cochrane, acrescentando que a "energia prática" de Gulden é exatamente do que a Adidas precisa agora. "Toda a empresa, a crença no que ela faz e vende, precisa ser revigorada."
Tradução de Luiz Roberto M. Gonçalves
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