A propaganda da inovação é quase mania ou obsessão. De mais caricato, mas muito disseminado, há seminários, workshops, brainstormings e programas com o objetivo de preparar empresas para o “novo normal da mudança contínua”, “desenvolver ‘capabilities’” e provocar “momentos de disruptura de pensamento”.
Medir a inovação, seus resultados e saber o que incentiva a novidade é complexo, reconhecem especialistas. É difícil achar a receita da renovação e muitas das práticas eficazes são óbvias e caras, como pesquisa e desenvolvimento científico e tecnológico.
Segundo o “Manual de Oslo” (diretrizes da OCDE para o estudo do assunto, as mais reputadas), inovação é “implementação de produto (bem ou serviço) ou processo, método de marketing, de organização de práticas empresariais e de trabalho” que sejam novos ou melhorados.
Ocorre com mais frequência e intensidade em empresas grandes, com fatias maiores do mercado, com diversificação de produtos, com ligações com instituições de pesquisa, sujeitas a pressões da demanda e ambiente de concorrência tecnológica.
Em lugares distantes da fronteira tecnológica, como na América Latina, a renovação tende a ser incremental e segue a reboque de mudanças mundiais.
A inovação “de ponta” é custosa e de alto risco, dado o ambiente econômico instável, onde “doing business” é difícil (por causa de regulação complexa, concorrência escassa etc.). Faltam de resto recursos financeiros e “capital humano”.
Os resultados dessas pesquisas são agregados (estatísticas para um conjunto de empresas). Não são limitações insuperáveis para uma companhia específica, mas dão o que pensar.
Sim, há invenção no Brasil. Mas, a julgar pelo aumento pífio da produtividade nas últimas décadas, a novidade eficaz é rara.
Uma atitude inovadora sensata talvez seja não ficar longe das empresas de ponta do mundo no que diz respeito a máquinas, organização do trabalho, logística, precificação e relações comerciais, adaptando as novidades da concorrência mundial ao contexto local. Sim, imitar, copiar. Não parece tão animado quanto o coaching de disrupção.
Pesquisas na área de administração de empresas indicam que programas de mudança de cultura e incentivo à criação podem ter resultados, animam o ambiente, mas por vezes não funcionam mesmo em grandes empresas de ponta por descuido de aspectos práticos comezinhos.
Grandes projetos de brainstorming ou similares não têm sequência: recolhem de sugestões que acabam na gaveta, desmotivando funcionários. Não raro, a direção quer uma coisa, o “chão da fábrica” pensa em outra. Falta persistência. É difícil transformar ideias em processos práticos ou produtos vendáveis. A taxa de sucesso é baixa.
São velhos problemas de empresa, mesmo quando não se trata de inovação.
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