Descrição de chapéu The Wall Street Journal

Butterfield, presidente do Slack, quer libertar as pessoas do email

Fracasso nos games levou o empreendedor canadense a criar o Slack, que vale mais de R$ 26,5 bi

Eliot Brown
San Francisco

Talvez mais do que qualquer outro empreendedor do Vale do Silício, o canadense Stewart Butterfield, 45, encontrou sucesso ao fracassar na criação de produtoras de videogames.

Quando sua primeira startup de videogames não conseguiu empuxo no mercado, ele fez dela o site de compartilhamento de fotos Flickr, adquirido pelo Yahoo! em 2005.

Quatro anos mais tarde, Butterfield cofundou mais uma empresa cujo videogame não conseguiu decolar, e a companhia adaptou um dos recursos do jogo para criar uma operadora de plataformas de mensagens conhecida como Slack.

Stewart Butterfield, presidente do Slack e fundador do Flickr, vendido ao Yahoo!
Stewart Butterfield, presidente do Slack e fundador do Flickr, vendido ao Yahoo! - Joel Saget/AFP

Com sede em San Francisco e com Butterfield como presidente-executivo, o Slack já obteve mais de 3 milhões de clientes pagantes desde o lançamento, em 2014.

Empresas o usam para suplementar ou substituir serviços corporativos de email e chat online.
Nos Estados Unidos, o serviço é muito popular para a comunicação interna.

A empresa teve seu valor de mercado avaliado em US$ 7,1 bilhões (R$ 26,5 bilhões) em uma rodada de capitalização concluída em agosto. Até agora, a empresa resistiu a abrir seu capital —ainda que isso possa mudar.

O Slack prepara uma oferta pública inicial de ações para o primeiro semestre de 2019, segundo pessoas informadas sobre o assunto ao The Wall Street Journal.

Butterfield, no entanto, não tem planos específicos quanto à data dessa oferta.
Ele fala sobre liderança, os desafios de construir uma startup e as desvantagens de operar uma empresa de capital fechado.

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O que você aprendeu com suas experiências, do Flickr até agora, que o ajudou a dirigir uma companhia? 

Há dois ou três anos, eu teria imaginado que meu trabalho era ser mais esperto do que todo o mundo, e tomar todas as decisões realmente importantes. Na verdade, não é esse o trabalho verdadeiro. Pode haver um momento em que você trabalha como se fossem oito pessoas, mas isso passa rápido. Agora, penso sobre três categorias distintas.

Uma é estabelecer a visão geral e a estratégia. A segunda é a governança, funções administrativas e de supervisão. A terceira área, de longe a mais importante, é garantir que a organização como um todo esteja desempenhando no nível mais elevado possível.

Vocês crescem rápido. Houve momentos em que as coisas se tornaram impossíveis de administrar e você teve vontade de que se desacelerassem? 

Houve um momento, há cerca de 18 meses, em que realmente tivemos de pisar no freio, principalmente em relação ao produto e à engenharia, porque a complexidade dessa área é um pouco maior. Queríamos garantir gestão e capacidade de liderança suficientes para manter as pessoas produtivas e para nos mantermos organizados.

A Microsoft lançou um produto concorrente, e o Facebook também [o Workplace]. Por que você acha que será capaz de encarar uma empresa cujo valor de mercado é cem vezes mais alto que o seu?

Há muitos grandes exemplos, ao longo da história, a começar pela Microsoft mesma contra a IBM, que na época era a maior e mais poderosa corporação do planeta. A moral da história, para nós, é que a startup pequena e de foco firme, com boa tração junto aos clientes, é capaz de vencer diante de um concorrente grande e estabelecido.

Você antecipa que a Microsoft invista mais no produto deles do que vocês arrecadaram em capital?

Se você considerar o efeito em termos de dólares, de horas por trabalhador ou coisa parecida, é quase inevitável que eles invistam mais. Mas também creio que, quanto maior uma empresa fica, menos efetivo é cada dólar que ela gasta, porque coordenar organizações gigantescas é muito mais difícil.

Você resistiu a vender o Slack. O que o faria mudar de ideia?

Acreditamos que tenhamos aproveitado apenas alguns pontos percentuais de uma grande oportunidade, e por isso vender seria insensato. Mesmo que a execução seja terrível, vamos crescer para muitas vezes o nosso tamanho atual, com imenso sucesso.

Se nossa execução for moderadamente boa, seremos dez vezes maiores do que agora. Se nossa execução for muito boa, seremos cem vezes maiores. E não vender também é mais divertido.

Por que vocês ainda não abriram seu capital?

Se ainda vivêssemos 15 anos atrás, a esta altura já teríamos aberto nosso capital, com certeza, já que temos receita muitas vezes mais alta do que aquela que as empresas tipicamente desenvolvem antes de abrirem seu capital.

Mas as companhias daquela época não cresciam tão rápido quanto crescemos. E as companhias daquela época não dispunham desse mercado de capital privado, completamente sem precedentes em termos históricos.

Vocês arrecadaram US$ 1,2 bilhão (R$ 4,48 bilhões) em capital. A maior parte desse dinheiro continua no banco?

Sim.

Por que arrecadar tanto capital assim se vocês não vão colocá-lo em uso?

Quero poder me proteger contra mudanças significativas nas condições de mercado, porque ter todo esse caixa é uma posição excelente a ser ocupada, caso obter reservas de caixa venha a se tornar caro. Também pelos clientes, para que eles saibam que temos os recursos para continuar a atendê-los, se eles decidirem investir para ter a plataforma.

Qual é a situação do seu telefone, em termos de quantos aplicativos capazes de enviar mensagens você tem instalados?

Eu terminei desligando quase todas as notificações, porque verifico meu telefone toda hora e com isso notificações não importam, e a luzinha vermelha me estressa. Para mim, é muito raro passar 45 minutos sem olhar o celular, se estou acordado. Essa é uma janela razoável para saber que mensagens chegaram, em diferentes serviços.

The Wall Street Journal, traduzido do inglês por Paulo Miggliaci


 


 

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