Empresas implementam técnicas de gestão para contornar diferenças

Boa parte dos colegas de Carlos Lanfredi, gerente de infraestrutura de tecnologia de informação da Eaton, não se senta ao seu lado, não sai para tomar um café com ele nem trabalha no mesmo prédio, em Valinhos (interior paulista).

Lanfredi não tem problemas de relacionamento. Acontece que seus pares estão bem longe -na China, na Índia, nos Estados Unidos e na Europa.

Uma vez por ano, eles se encontram em reuniões de alinhamento. Enquanto isso, comunicam-se por e-mail, telefone e videoconferência e desenvolvem projetos de tecnologia.

Estruturas corporativas como essa, sem limites geográficos, começaram a ser desenhadas há cerca de dez anos. As companhias viram que esse era um jeito de ganhar agilidade e buscar sinergia entre profissionais de diversos países.

"É uma maneira de as empresas racionalizarem o conhecimento de mercado em diferentes culturas e países, o que pode levar a um rendimento maior do investimento", afirma o consultor Marcelo Mariaca.

Horizontal

Há oito anos, a Unilever buscou esse modelo para as áreas de marketing, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, tecnologia da informação, finanças e gerenciamento da cadeia de suprimentos.

"O esquema horizontal permite focar mais em inovação, igualar processos e conseguir sinergia", comenta Vera Durante, diretora de recursos humanos da corporação.

Companhias como Avon e T-Systems, que têm equipes globais, relatam resultados como maior agilidade nos processos e mais qualidade dos projetos. Mas, como todo modelo de trabalho, esse também apresenta seus percalços.

Um deles é a diferença de fuso horário. No caso de Lanfredi, quando alguns colegas chegam para trabalhar, ele está saindo.

A Eaton adotou uma ferramenta de gestão de portfólio que registra todos os passos de cada projeto. "Além disso, é preciso ter uma boa comunicação com os gestores locais para estabelecer prioridades e cumprir prazos", afirma o gerente.