Folha de S.Paulo - A empresa familiar no final dos anos 90

São Paulo, segunda-feira, 24 de outubro de 1994

A empresa familiar no final dos anos 90

JOÃO BOSCO LODI

No caso dos fundadores de empresas dos anos 1940 a 1960 estaremos no fim de um ciclo, quando dezenas de bilhões de dólares terão passado de mãos. O tema da empresa familiar não se apresentará mais como novidade, modismo e panacéia, como ocorreu na década de 80.
A difusão dos conceitos e práticas foi suficiente para colocar ao alcance de qualquer organização as soluções existentes. Hoje ninguém pode se desculpar de não conhecer os instrumentos de solução dos problemas familiares.
1. Interdisciplinarismo. Houve um considerável afluxo de técnicos, especialistas e consultores de modo a tornar o debate interdisciplinar. Hoje intervêm no assunto especialistas em: a) administração, diagnóstico organizacional, processo de mudança e estrutura, recursos humanos; b) ciência política; c) psicologia e terapia familiar; d) educação, treinamento e desenvolvimento; e) direito societário e de família; f) história econômica; g) ética empresarial; h) finanças e administração de fortunas.
O instrumental da empresa familiar já está definido. A questão é sua aplicação correta e a vontade de mudar. Temos visto sociedades familiares dirigidas por pessoas cultas e politizadas entrarem em conflito e se dissolverem não porque faltou assessoramento ou esclarecimento, mas porque não houve vontade de resolver ou houve deliberada má fé ao lezar direitos de outros sócios.
Empresários com extraordinário talento para negócios e realização em outras áreas de desempenho têm mostrado insensatez, tibieza ou pusilanimidade ao enfrentarem este tema.
2. Profissionalização total. Há uma expectativa de que no final dos anos 90 um maior número de empresas procurará a profissionalização total ou seja, nenhum membro da família estará na empresa até o nível da presidência.
A entrada de novos sócios, a abertura do capital, as joint ventures, as pressões da sociedade e da economia, a cultura mais profissional, a proteção dos membros da família são invocados como razões mais importantes. Maior rigor nas regras de ingresso já começa a ser aplicado para a geração dos netos do fundador. No entanto, tivemos nos últimos anos exemplos bons tanto de um como de outro caso.
O primeiro passo é avaliar se a família conta com o talento familiar competente e se os sucessores querem enfrentar pessoalmente o desafio. Enquanto não ficar claro para a família que ela não deve gerir, haverá dúvida quanto à consistência da profissionalização e tentativas de derrubadas desta solução.
As soluções profissionais fracassadas são de três tipos: a) o profissional enfrentou problemas superiores à sua competência (erro de seleção); b) não entendeu a ``cultura" da família, alargou o fosso da desconfiança, causando traumatismos (erro de adaptação); c) recebeu poderes desde o início e a família omitiu-se no acompanhamento.
3. Sucessão mais cedo? Empresas exemplares mostraram o sucesso da fórmula de transferência do poder mais cedo, contrariando a tese da gerontocracia. Novos presidentes assumiram a presidência com idades entre 32 e 38 anos. A consistência e a sabedoria dessa sucessão ficaram comprovadas passados alguns balanços de bom desempenho. Temos o exemplo de empresas excelentes como WEG, RBS e Varga.
Isso ocorre quando a sucessão começou a ser preparada mais cedo, o candidato teve vontade de assumir e o sucedido encontrou uma boa alternativa para empregar o seu tempo.
Fundadores ou presidentes que transferem o poder têm alguns traços em comum: a) atribuem mais valor a eles atuarem no nível mais macro, deixando a operação do dia-a-dia para o sucessor; b) têm um plano pessoal de trabalho na área empresarial, institucional ou no conselho; c) têm um plano de vida pessoal envolvendo mais valores existenciais; d) ocupam o seu tempo com um projeto especial ou uma empresa nova; e) confiam no sucessor e têm até mais de uma opção interna; f) já prepararam a família e a estrutura profissional para a fase de transição.

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