São Paulo, domingo, 27 de novembro de 1994 |
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CERTIFICADO CERTIFICADO As áreas operacionais e de sistemas foram preparadas para administrar as mudanças do dia-a-dia. A descentralização administrativa valorizou o papel dos gerentes de área. COMEÇAR DO ZERO Na verdade, o projeto consiste em começar do "zero", ou seja, é feito um projeto para verificar o que realmente se precisa ter para poder operar com as necessidades atuais. Em vez de olhar a agência como ela é e reduzir pessoal e equipamentos, começou-se do zero, para ver o que se precisa para operar na praça. No final do ano passado, nós conseguimos 14% de produtividade. Ou seja, 14% das pessoas estavam fazendo atividades desnecessárias. Os recursos foram reinvestidos. Esses recursos foram direcionados para abertura de agência e para negócios novos. REVER TUDO Primeiro foi feita uma análise do volume histórico de negócios e estabelecidas metas. A partir daí, houve a verificação das necessidades para dar apoio ao mercado local. Para isso, são revisados fluxos, pessoas, espaço, equipamentos, controles. Estamos fazendo esse projeto de reengenharia em todas as 25 agências.TROCAR TROCAR GORDURA O Banco de Boston cresceu muito nos últimos três anos. A instituição tem procurado utilizar a reengenharia para investir nesse crescimento, ou seja, trocar gordura por músculo. A ênfase é eliminar atividades desnecessárias para liberar recursos para investimentos que tenham uma receita agregada, que ajudem o banco a crescer: agências novas, lançamento de produtos. A instituição tem 1.810 funcionários. Não foi usada a reengenharia para diminuir o tamanho da empresa, mas sim para ajudar o banco a crescer. A instituição cresceu com o mesmo número de funcionários. VOLUME FÍSICO O objetivo do projeto ISO 9000 é melhorar a qualidade de atendimento aos clientes. Num clima de estabilização, a qualidade de serviço começa a pesar ainda mais. As taxas de rentabilidade começam a ficar próximas de um banco para outro e a qualidade de serviços é um item decisivo. MERCADO DE CAPITAIS Na área de mercado de capitais, o número de transações (contratos) chegou a crescer entre 1992 e 1994 nada menos que 689%. No comércio exterior, a evolução foi de 150% em três anos. Nós operávamos com 6.000 transações e estamos operando 15.000 transações por mês. O Banco de Boston está forte nessa área de mercado de capitais, principalmente na área de fundos e custódia internacional. O que cresceu menos (15%) foi a parte de serviços (cobrança e pagamentos). O trabalho foi não só suportar esse crescimento, mas transferir recursos de atividades improdutivas e desnecessárias para atividades associadas a novas receitas. REENGENHARIA O programa de reengenharia começou em outubro do ano passado. Foi constituído um grupo de trabalho, formado por pessoas convidadas de várias áreas. É um grupo heterogêneo, formado por profissionais de alto nível. Começou-se um processo de reengenharia com a revisão geral das agências. Praticamente reconstruímos a estrutura das agências (Campinas, Jundiaí, Porto Alegre). TREINAMENTO Nós revisamos todos os processos e treinamos as pessoas. Foram eliminados controles desnecessários. Foram simplificados os controles. Faz parte do trabalho também treinar as pessoas. Não só do uso de ferramental de sistemas, mas também de bom treinamento de atendimento ao cliente. O projeto de reengenharia está fazendo uma revisão geral das agências. A agência Porto Alegre reduziu em 30% o quadro de pessoal envolvido e aumentamos o volume de transações em 180%. Em uma agência de oito andares, nós liberamos três andares de espaço. PAPEL INÚTIL Só na agência Porto Alegre foram destruídas seis toneladas de papel. Foram liberados estoques de formulários para 46 anos. Foram vendidas só nessa agência 81 máquinas de escrever, somar e autenticar; foram vendidos 32 arquivos, 12 mesas, 14 estantes de ferro, 5 balcões e 75 telefones. LIBERAR RECURSOS O primeiro objetivo da reengenharia é liberar recursos para investimento, o segundo é atingir liderança em qualidade. A reengenharia é utilizada como ferramenta para o crescimento. A reengenharia deve sempre ser utilizada de acordo com a expectativa de qualidade de nossos clientes. Não adianta mudar se eu não estou olhando o que o cliente quer. Para isso temos de fazer pesquisas. A reengenharia de um processo deve manter o controle e integridade dos ativos do banco e de seus clientes. POLIVALENTES Uma agência é um ponto de venda. Nós estamos investindo em pessoas polivalentes. O funcionário que fecha uma operação de câmbio é capaz de operar com uma cobrança. Isso faz com que você opere com grupo reduzido de pessoas. O Banco de Boston continua investindo no Brasil e em vários produtos. Nós apenas estamos migrando de atividades pouco produtivas (administrativas desnecessárias) para outras geradoras de mais negócios. Nós fizemos uma análise de uma área e chegamos à conclusão de que não haveria tempo no mundo para a leitura dos relatórios que o setor recebia. A idéia é eliminar os papéis, os carimbos, o excesso de relatórios e de controles. Cada vez nós estamos colocando o poder de avaliar e decidir mais nas mãos dos gerentes administrativos. PESQUISA Nós fizemos uma pesquisa que mostrava que, embora o banco tivesse posição boa na classificação geral das instituições financeiras, havia pontos a serem melhorados. Criamos o serviço a clientes. Começamos a analisar porque os clientes que davam nota boa nas pesquisas, mas reclamavam de alguma coisa. Ouvimos os clientes e percebemos uma relação que precisava ser melhorada. O cliente falava com muitas pessoas. Criamos uma chamada livre e que cai diretamente no serviço ao cliente. Esse é o serviço a cliente por telefone. Há pessoas especializadas em atender os clientes. O resultado foi que, em abril deste ano, 66% das reclamações dos clientes eram respondidas no mesmo dia. Em outubro último, 92% tinham resposta no mesmo dia. AGILIDADE Nós começamos a atender mais rápido os clientes. E com base no que os clientes reclamam, é feita a reengenharia do processo. Se todos estão falando que um determinado aviso não é adequado, é preciso colocar um engenheiro de processo que vai rever o sistema e redesenhar para o cliente. Reduzimos em 30% a quantidade de avisos aos clientes. ATENDIMENTO Nós já fizemos 10 grandes modificações de processos com base nas reclamações dos clientes. Nós tínhamos uma estatística de que demorava de sete a dez dias para fazer ajuste para o cliente, quando era constatado um erro de débito. Hoje o crédito ocorre no mesmo dia (90%) e no dia seguinte (o restante). No telemarketing, se você consulta alguém, essa pessoa é que responderá à sua dúvida, mesmo que não tenha sido ela que realizou a pesquisa. Isso para que ela não perca o fio da meada. Temos conseguido grande sucesso no serviço de atendimento. Texto Anterior: Banco de Boston se candidata ao selo ISO Próximo Texto: Sistema "just in time" reduz desperdícios Índice |
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