São Paulo, domingo, 8 de maio de 1994 |
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Mangels renasce com salário variável
EDUARDO BELO
Além de definir melhor sua estratégia de negócios, a tônica da mudança foi dada por um programa de recursos humanos. O ponto central do plano é uma política de participação nos resultados que pôs fim à gratificação por tempo de serviço. Começou com os executivos, em 1991. Este ano chegou a todos os 2.000 empregados. O prejuízo de US$ 9,5 milhões em 1992 virou lucro de US$ 4,5 milhões em 1993. O faturamento cresceu três exercícios seguidos. Um dos principais articuladores do plano é o vice-presidente executivo, José Adriano de Moura Chinellato. Na entrevista que concedeu quarta-feira das 18h às 19h40, ele conta como a empresa virou o jogo. * REESTRUTURAÇÃO RENTABILIDADE BAIXA A Mangels, na década de 80, tinha uma rentabilidade média baixa, por volta de 5% sobre o patrimônio. Tínhamos uma empresa pesada, desfocalizada estrategicamente. Chegamos a ter dez negócios em áreas que não tinham uma sinergia estratégica entre elas. SUCESSÃO Na reestruturação, definiu-se a nova presidência da empresa. Foi eleito o Bob, o Robert Max Mangels, que era filho do senhor Max Mangels, de maneira que ele fizesse a reestruturação. MODERNIZAÇÃO Ele tinha um projeto de modernização da empresa. Nessa época eu era consultor da empresa pela Andersen Consulting. Nós preparamos um projeto definido como "ser forte para crescer". PRIORIDADE É um projeto que começou em 1990 para 1995. Daqueles dez negócios nós priorizamos três. Eles representavam 90% do faturamento. Os outros representavam 10% do faturamento e, com certeza, 50% dos problemas. Unidades foram vendidas, fechadas ou consolidadas em outras. AUTONOMIA Cada unidade de negócio recebeu total autonomia tanto financeira, como de produto, comercial e de fabricação. A holding, que era administrativa, passou a ser uma holding estratégico-financeira. CORTE NA HIERARQUIA Nos últimos quatro anos, saímos de um quadro de 4.000 pessoas e hoje temos 2.000 funcionários. Tínhamos 16 diretores. Hoje temos cinco. E gerentes nós saímos de 92 e hoje temos 30. Caímos de nove níveis hierárquicos para seis. DISTRIBUIÇÃO DE TAREFAS Quando você faz uma mudança desse tipo, as pessoas ganham novas responsabilidades. Não posso acreditar que a empresa cortou 50% das pessoas e elas não faziam nada. Se elas são tiradas, as tarefas devem ser redivididas. MAIS RESPONSABILIDADE SELEÇÃO NATURAL Pegamos todos os funcionários e fizemos uma avaliação do perfil. Houve uma seleção natural. Gastamos aproximadamente US$ 12 milhões. Para os que ficaram, a primeira que fizemos foi uma revisão de cargos. as pessoas receberam aumentos reais de 15% a 20%. ORÇAMENTO Nós definimos primeiro a gratificação coletiva, que não é mais de toda a empresa, mas de cada negócio. Primeiro, a unidade de negócio faz um orçamento. Ele é discutido com a holding. Aí definimos uma meta. EXTRA Essa meta tem dois níveis para cima e dois níveis para baixo. De acordo com o resultado do negócio, você pode ter até três salários extras para o nível executivo, se ele atinge a meta máxima. Se menos que a mínima, não recebe. REALISMO O que é importante dizer é que aquele máximo é alcançavel. O problema de estabelecer metas é quando elas não são realistas. Aí o programa, que é para ser motivacional, trazer resultado, passa a agir de maneira negativa. LIMITE Vamos supor que você tenha um negócio com US$ 1 milhão de resultado. Eu não posso distribuir US$ 500 mil. A garantia que nós estabelecemos é que esse plano não pode consumir mais que 15% do resultado gerado. MELHORA Gerencialmente, a empresa melhorou muito os resultados nas unidades em que nós implantamos isso em 1991. Estávamos valorizando o grupo, mas não o indivíduo. OBJETIVOS Eu sempre acreditei que nós temos que valorizar as pessoas que tenham melhor desempenho. O sistema de gratificação, a partir de 92, somou a avaliação de desempenho. Todos os executivos recebem, anualmente, cinco objetivos, pelos quais serão avaliados. AVALIAÇÃO RELATIVA Nós estabelecemos uma avaliação relativa: 30% têm uma avaliação acima da média do grupo; 40% dentro da média e 30% abaixo. Desde 1993, um executivo com desempenho acima da média recebe mais dois salários. O que ficou na média, mais um salário. Quem ficou abaixo não recebe nada. COMITÊS Quando nós falamos de supervisores de uma unidade, quem decide a avaliação relativa, além do chefe, é o comitê superior, formado por gerentes. Quando falamos de gerentes, quem decide é o comitê formado por diretores. EXCELÊNCIA Além disso, temos o plano de excelência profissional. Ele é dado a 10% dos executivos que realmente tiveram desempenho excepcional. REAVALIAÇÃO Estamos reavaliando o peso da avaliação individual. Em relação à avaliação coletiva, ele está forte. Eu acho que o ideal deve ser quatro salários pelo desempenho coletivo e dois pelo individual, incluindo prêmio de excelência. A proporção hoje, 50% a 50%, não mostra a intenção de valorizar o trabalho em grupo. SALÁRIO MAIOR Quando nós implantamos esse processo, todos os cargos foram avaliados de maneira independente. Selecionamos 20 empresas de primeira linha e essa é a nossa base. O que eu garanto para os funcionários e diretores da Mangels é que nós pagamos hoje salários um pouco acima da média de um grupo de 20 empresas de primeiro nível. CRESCIMENTO A remuneração flexível funcionou tão bem na Mangels, que nós decidimos no ano passado, estendê-la a todos os funcionários da empresa. O nome do programa é "Somos todos sócios". GASTOS Este ano, se atingirmos todas as metas, nós vamos gastar o equivalente a US$ 1,7 milhão. Só que esse valor não será maior que 15% de lucro gerado pela empresa. Só conseguimos fazer isso porque tivemos o apoio do conselho de acionistas, que abre mão disso porque no fundo ele sente que acaba ganhando muito mais. INFORMAÇÃO Nós montamos uma relação muito aberta, com diálogo. Tivemos um dissídio agora, de todo o setor. Nós temos orçamento a cumprir. Isso foi discutido na fábrica. O próprio funcionário passa a compreender mais a empresa. LUCRO Em 1990 e 1991 fizemos, nos dois anos, US$ 15 milhões de prejuízo. Em 1992, nós fizemos US$ 9,5 milhões de prejuízo. Em 1993, US$ 4,5 milhões de lucro. Ou seja, na medida em que se colocou metas, teve uma virada clara, uma performance US$ 14 milhões superior. AÇÕES EM ALTA Crescimento de faturamento de 1992 para 1993 de 10%. As ações da Mangels eram negociadas a US$ 15 o lote de mil há três anos na Bolsa. Hoje estão a US$ 85. PRODUTIVIDADE Melhoramos o custo da qualidade. Antes tínhamos uma média de 22% do faturamento como custo da qualidade. Hoje nossas fábricas trabalham com 14% de custo. O nível de produtividade, ou seja, faturamento/homem, cresceu 50% a 60% nos últimos quatro anos. Texto Anterior: Ligue na horas mais baratas Próximo Texto: Executivo pode receber 6,5 salários a mais por ano Índice |
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