DO "FINANCIAL TIMES"

Nos anos 80, o economista Al Rapaport capturou o espírito da era ao desenvolver um novo objetivo para as empresas: a maximização de valor para os acionistas. A medida das realizações de um executivo seria o retorno total conquistado pelos acionistas em seu mandato.
Bill Allen, o lendário líder da Boeing entre 1945 e 1968, descreveu o espírito de sua companhia assim: "Beber, respirar e dormir o mundo da aeronáutica". Por volta de 1998, o novo presidente da companhia, Phil Condit, dizia: "Vamos avançar para um ambiente cuja base é o valor e no qual o custo unitário, o retorno sobre o investimento e os retornos dos acionistas serão as medidas sob as quais seremos avaliados".
Isso aconteceu em múltiplos setores. Quando John Reed e Sandy Weill, que eram copresidentes do Citigroup no final dos anos 90, descreveram os propósitos do conglomerado recém-criado, Reed, banqueiro tradicionalista, declarou que "o modelo que tenho em mente é o de uma companhia global de serviços ao consumidor, que ajude a classe média com algo em que não foi bem servida". Weill, mais sintonizado no espírito do tempo, interrompeu: "Meu objetivo é aumentar o valor para os acionistas". Tudo isso terminaria mal.
Sob Allen, a Boeing conquistou a liderança do setor aeronáutico; sob Condit, a empresa não só perdeu sua liderança como se envolveu em escândalos.
Weill forçou a saída de Reed, mas se envolveu em problemas de reputação que abalaram a empresa. Em 2008, quase todo o valor do Citigroup para os acionistas foi destruído.
A Enron, paradigma do novo modelo, quebrou de forma espetacular em 2001. Em 2008, o colapso do Lehman Brothers, banco cujo foco obsessivo era o lucro, quase derrubou o sistema financeiro mundial. Essas duas quebras abriram e encerrarão a década com uma lição: concentração obsessiva nos lucros faz com que uma empresa corra o risco de perder a oportunidade de lucrar.
JOHN KAY, colunista

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