A saga da Embraer (Empresa Brasileira de Aeronáutica) é o melhor exemplo de como países podem se tornar competitivos, desde que obedeçam a visões estratégicas de longo prazo. Recentemente, saiu na imprensa um suplemento sobre como Portugal conseguiu montar um centro importante de telecomunicações e software que reforça essa idéia do planejamento integrado.
Praticamente única área de ponta na qual o Brasil conseguiu se destacar, a Embraer é exemplo desse esforço continuado, segundo seu presidente, Maurício Botelho, hoje em dia considerado um dos paradigmas do executivo brasileiro moderno. Ele entrou na empresa em setembro de 1995, logo após a privatização.
Segundo Botelho, a Embraer é resultado de um programa estratégico anterior, bem concebido e bem implementado. Logo após a Segunda Guerra, o governo teve a visão estratégica sobre a importância das forças aéreas nos sistemas de defesa nacionais.
Em cima dessa visão, iniciou esse plano com a criação do Centro Tecnológico de Aeronáutica (CTA), em 1948, em São José dos Campos. A segunda etapa foi a criação de uma universidade para preparar pessoas ligadas à ciência aeronáutica, o que surgiu com o Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA). A terceira etapa, em 1969, foi a criação da Embraer, da ciência sob forma aplicada.
O projeto de capacitação tecnológica e industrial prosseguiu com bastante eficiência ao longo do tempo, criando uma tecnologia nacional, com produtos desenvolvidos e bem recebidos. Apesar da péssima imagem no país, por exemplo, o Bandeirantes tornou-se um dos únicos produtos industriais nacionais com visibilidade internacional.
Os problemas da Embraer começaram quando ficou mais sujeita à sua condição de estatal. Os novos controladores encontraram pessoal extremamente bem formado e capacitado e, gerencialmente, uma empresa desestruturada. Agregaram a quarta etapa que faltava: foco empresarial e ferramentas empresariais modernas.
Esse tipo de procedimento não era possível no período estatal, quando cada procedimento, inclusive meras viagens de representantes comerciais, necessitava antes ser publicado no "Diário Oficial" e a abertura de cada subsidiária dependia de autorização prévia do Congresso.

Investimentos
Além da mudança de hábitos empresariais, os novos controladores investiram nos últimos quatro anos US$ 150 milhões, quantia que o governo não poderia investir dadas as limitações orçamentárias. Para os próximos cinco anos, a previsão é de investimentos da ordem de US$ 1,3 bilhão, no desenvolvimento das novas famílias de aviões 70, 98 e 108. As primeiras unidades estarão prontas em dezembro de 2002.
Com as novas práticas gerenciais, encurtou o ciclo de produção dos aviões. Em 1994, o Brasília levava 15 meses para ser construído. Hoje em dia, a média é de seis meses. Provisoriamente está em sete meses, porque houve queda na fabricação desse modelo no último ano.
Já os jatos regionais -ARJ-145, de 50 e 37 lugares- tinham um ciclo de produção de nove meses e meio em 1995. Hoje, o ciclo caiu para cinco meses e meio. Nos últimos cinco anos como estatal, a receita por empregado era de US$ 40 mil. Este ano será de US$ 300 mil.
Hoje em dia, a Embraer disputa o mercado internacional com dois produtos e já tem um total de 950 unidades vendidas, dos modelos ARJ-145 e ARJ-135. O novo ARJ-190 já tem 175 aviões vendidos.

Joint ventures
O próximo passo vai ser a definição de parcerias internacionais. Desde 95 faz parte do plano estratégico da Embraer, mas, diz Botelho, não se acredita em aliança de fraco com forte. Hoje a Embraer considera-se forte, tem valor a agregar, participações expressivas de mercado e posições estratégicas relevantes.