DA SUCURSAL DO RIO

DA REPORTAGEM LOCAL

A adesão da Varig à nova lei de recuperação judicial foi o ápice de uma série de tentativas de reestruturação da companhia. No passado, ela chegou a negociar uma fusão com a TAM e uma capitalização do BNDES, entre outras alternativas malsucedidas.
Para analistas e ex-dirigentes ouvidos pela Folha, invariavelmente as propostas caíam por terra quando significavam uma alteração no controle da companhia ou no seu modelo de gestão.
"Não existe empresa no Brasil com mais diagnósticos feitos do que a Varig. Esses diagnósticos têm um nível de discrepância pequeno entre si, pois são sempre muito parecidos. O problema sempre foi o paciente tomar o remédio", diz Nelson Bastos, da consultoria em reestruturação Integra e ex-membro do conselho de administração da Varig.
Segundo Carlos Albano, analista do Unibanco, alternativas encontradas pela Varig no passado tiveram efeito positivo, mas momentâneo. "Nenhuma das tentativas resolveu de fato a situação [financeira] da empresa."
Na avaliação de credores ouvidos pela Folha, a companhia não conseguiu aproveitar bem o período em que estava livre de execuções. As dificuldades para aprovar o novo plano de recuperação e contentar todas as classes de credores, que incluem funcionários, empresas de leasing e estatais, entre outros, são apontadas como os principais entraves.
A Varig pediu à Justiça do Estado do Rio que iniciasse o processo de recuperação judicial no dia 17 de junho do ano passado. Foi a forma que a empresa encontrou para impedir que uma das principais arrendadoras de aviões, a ILFC, retomasse as aeronaves.
A ação de recuperação judicial foi criada para que empresas viáveis, mas que atravessam dificuldades, consigam evitar a falência. Com isso, a Varig ganhou um fôlego extra de seis meses, período em que ficaram suspensas todas as execuções judiciais.

Sem acesso
O administrador judicial designado pela Justiça para acompanhar o caso, João Vianna, afirma nunca ter tido acesso aos dados referentes ao caixa da companhia. Substituído posteriormente no cargo pela consultoria Deloitte, Vianna afirma hoje que tenta apagar a Varig da memória.
"Cansei de engolir sapo. Nunca consegui saber qual era a real situação do caixa", diz Vianna.
Ao longo desse período, a Varig contratou consultorias e empresas especializadas para que pudessem orientar o processo de recuperação, como a Lufthansa Consulting, o UBS e, mais recentemente, a Alvarez & Marsal, mas não conseguiu atrair dinheiro novo para a empresa.
"Você pode desenhar o plano mais maravilhoso do mundo. Se não aparecer investidor, [o plano] não serve para nada", afirmou Márcia Cunha, juíza da 2ª Vara Empresarial do Rio de Janeiro e que cuida do processo de recuperação da companhia.
"Nunca se fez nada porque as consultorias determinavam que teria de haver uma enorme demissão de pessoas. Mesmo agora ficam falando em 11 mil empregos", afirma Arnim Lore, ex-presidente da Varig.
Até o fim do ano passado, a Varig mantinha conversações com a portuguesa TAP e com o fundo de investimentos norte-americano Matlin Patterson, que acabaram comprando as ex-subsidiárias da companhia, a VEM (Varig Engenharia e Manutenção) e a Varig Log, respectivamente. O Matlin Patterson insiste e representa hoje a única proposta de compra da companhia, por US$ 400 milhões, por meio da Volo do Brasil.
Segundo o ex-presidente do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) Carlos Lessa, o banco desistiu de negociar uma capitalização na companhia depois que a FRB (Fundação Ruben Berta) rejeitou um acordo com credores. Sem mudanças, a Fazenda não aceitou participar da operação.

Fusão
Uma das principais soluções negociadas no passado para a Varig foi uma fusão com a TAM. Como fase preliminar antes da união, ambas, em dificuldades financeiras, passaram a operar em "code share" (compartilhamento de vôos) no início de 2003.
Mas dificuldades foram surgindo. Uma série de liminares concedidas a pedido de funcionários da FRB contrários à fusão atrapalharam as negociações.
Em agosto, o executivo Daniel Mandelli Martin, um dos principais articuladores da união, deixou a presidência da TAM. A situação financeira de ambas, ajudada pelo "code share", melhorou. As companhias passaram então a rejeitar o modelo de fusão, querendo condições melhores na empresa que surgiria. Além disso, diz-se nos bastidores que auditorias teriam revelado à TAM que o passivo da Varig era maior do que o imaginado a princípio, o que também travou o processo.
(JANAINA LAGE E MAELI PRADO)


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