Número de lojas da cafeteria cresce 140% no país e retorno fica acima do esperado

Troca no comando marca consolidação dos planos da empresa no Brasil; crise nos EUA deve ajudar expansão em mercados emergentes

CRISTIANE BARBIERI
DA REPORTAGEM LOCAL

Quase um ano depois da morte da empresária Maria Luisa Rodenbeck, seu marido, Peter Rodenbeck, ainda usa a aliança na mão esquerda. "Nem penso em tirar", diz Rodenbeck, categórico. "A minha está na mão e a aliança da Lu está aqui na carteira. Se alguém a bater, vai ser caçado."
A brincadeira é acompanhada por risadas, na maioria das vezes mais divertidas do que tristes, quando o empresário lembra as histórias de Maria Luisa. Morta num acidente de carro em outubro do ano passado, ela trouxe a rede de cafeterias Starbucks ao país em 2006, após dez anos de negociação.
"Se eu pensei em algum momento em desistir do projeto? Não. Ainda mais depois do acidente, o compromisso cresceu, pessoalmente", diz ele. "Além disso, o plano foi tão bem estudado que era só ser feito, sem nunca mais olhar para trás."
Na semana passada, Rodenbeck deu mais um passo na consolidação do plano de negócios de Maria Luisa ao promover Ricardo Carvalheira à presidência da Starbucks no Brasil. Carvalheira foi levado pela empresária para ser seu braço direito, no início do projeto.
"Temos um programa que mede a qualidade do serviço prestado e nosso maior índice de satisfação foi atingido justamente em outubro, quando houve o acidente", afirmou Carvalheira. "Ficou muito claro e sagrado entre todos nós que éramos responsáveis em dar continuidade [ao negócio]."
Na época do acidente, a rede tinha 5 lojas e 96 funcionários. Hoje, são 12 unidades e 240 empregados. As próximas duas unidades serão lojas de rua abertas em Moema (São Paulo) e em Campinas.
A expansão acelerada, mantida mesmo num momento delicado, tem acontecido apesar de a rede não funcionar no sistema de franquias. Ela é feita com recursos da Starbucks Brasil, que tem 51% de seu capital nas mãos da Cafés Sereia do Brasil, de Rodenbeck, e 49% da Starbucks Corporation. O empresário, que trouxe a rede McDonald's ao Brasil, também é sócio da rede de lanchonetes australiana Outback no país.

Crise nos EUA
"Como a Starbucks está numa fase bastante positiva fora dos Estados Unidos, há uma tendência de deslocar o capital para o exterior", diz Rodenbeck. A tendência deve beneficiar mercados emergentes, entre eles, o Brasil.
Nos Estados Unidos, entretanto, a rede anunciou em julho o fechamento de 600 lojas e a demissão de 12 mil funcionários. Na Austrália, o quadro de retração se repetiu, com 61 das 84 lojas da Starbucks no país fechando as portas e 700 pessoas sendo colocadas na rua.
"Houve uma expansão muito forte durante um período curto, além da densidade de lojas necessária", afirma Rodenbeck. "Por isso, foi necessário o fechamento."
No Brasil, o quadro é outro. A média de abertura de lojas é de uma a cada 40 dias, em média. O objetivo é ganhar escala para reduzir custos.
Apesar de não falar em investimentos e perspectivas de crescimento, de acordo com Rodenbeck, a rede tem tido retorno superior ao planejado. Os clientes freqüentam a rede, em média, 15 vezes por mês. Nos Estados Unidos, a média é de 18 visitas mensais.
Com 700 metros quadrados, a loja da alameda Santos, em São Paulo, por exemplo, tem seus 110 lugares constantemente ocupados. "Tínhamos a intenção de fazer um centro de treinamento no segundo andar, mas desistimos", diz Carvalheira. "Vamos reformá-lo e abrir mais lugares para os clientes."

Inflação de alimentos
Os custos também estão sendo maiores do que os orçados nos planos de Maria Luisa. Além da inflação dos alimentos, que atingiu fortemente os insumos usados nos cafés, nos bolos e nos salgados da rede, os imóveis estão mais caros.
"Estamos relutando ao máximo em aumentar preços", afirma Rodenbeck. "Não quer dizer que resistiremos para sempre, mas queremos evitar aquela imagem irônica de empresa que aumenta os preços assim que conquista o consumidor."
Mesmo com a passagem do comando para Carvalheira, Rodenbeck prevê que a sua rotina mudará pouco. Apesar de morar no Rio, deverá continuar na ponte aérea até a nova presidência estar fortalecida.
Segundo ele, a missão foi facilitada pelo fato de o DNA de Maria Luisa ter permanecido no negócio. Por isso, diz Rodenbeck, entenda-se ter comprometimento e alegria no trabalho. "Ela era minha assistente quando nos conhecemos, em 1981, só que meu chefe resolveu levá-la para trabalhar nos Estados Unidos", conta Rodenbeck. "Precisei contratar três pessoas para dar conta das mesmas coisas que ela fazia."
Levou mais sete anos para convencê-la a se casar com ele. Persistência parecida à que Maria Luisa teve para fechar negócio com a Starbucks. Depois de fazer seu trabalho de conclusão do curso de MBA sobre a implantação da rede no Brasil, Maria Luisa levou-o, sem marcar hora, para Howard Schultz, o presidente-executivo da Starbucks. Deu sorte de encontrá-lo na saída de uma reunião e entregou-o em mãos.
"Lu manteve contato com a secretária de Schultz por anos e, quando fomos fechar o contrato, a secretária entregou a ele o trabalho do MBA de Maria Luisa. Schultz apareceu na sala para apertar nossas mãos carregando-o embaixo do braço", diz Rodenbeck. "A Lu não era boba, não", afirma, rindo.


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