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ARTIGO
Tecnologia leva a gestão descentralizada
THOMAS W. MALONE
ESPECIAL PARA O "FINANCIAL TIMES"
Estamos nos estágios iniciais
de uma profunda ampliação
da liberdade empresarial humana, que poderia, a longo prazo, se
provar tão importante para as
empresas quanto a democracia o
foi para os governos.
O principal fator possibilitador
dessa notável mudança é a tecnologia da informação. Ao reduzir
os custos de comunicação, as novas tecnologias tornam possível a
muito mais pessoas o acesso às informações de que necessitam para tomar decisões, em lugar de
apenas seguir ordens superiores.
Tomemos como exemplo o
eBay. Mais de 430 mil pessoas ganham a vida como vendedores de
produtos no serviço on-line de
leilões. Se fossem funcionários, a
empresa seria uma das cinco
maiores empregadoras dos EUA.
O que temos é um conjunto de
autônomos operando lojas individuais. Como proprietários autônomos de lojas, eles têm um nível de liberdade elevado.
Evidentemente, os custos reduzidos de comunicação nem sempre conduzirão a essa espécie de
descentralização. Em setores nos
quais os benefícios da economia
de escala e da padronização são
extremamente importantes, é
provável que vejamos mudanças
na direção da centralização. Mas,
à medida que nossa economia
passa a depender mais e mais do
conhecimento e da inovação, os
benefícios da descentralização ganham importância.
Novo modelo
A despeito das mudanças, a
maior parte de nós continua a ter
em mente um modelo administrativo antiquado: o de "comando
e controle". Para administrar um
negócio de maneira eficiente, em
nosso novo mundo, precisamos
de um novo modelo. Precisamos
trocar o "comando e controle"
pela "coordenação e cultivo".
Coordenar é organizar o trabalho de forma que boas coisas
aconteçam, quer você esteja "no
controle", quer não. E cultivar é
estimular o melhor desempenho
por meio da combinação adequada de medidas restritivas e de estímulo. Assim, coordenar e cultivar
não representam o oposto do comando e controle, mas sim um
sistema que abarca comando e
controle, bem como diversas outras abordagens administrativas.
Por exemplo, para cultivar com
sucesso, é preciso compreender e
respeitar as tendências naturais
que a afetam. Os administradores
que cultivam organizações às vezes tomam medidas drásticas, de
cima para baixo, como o fechamento de divisões inteiras. Mas,
em outros momentos, a principal
tarefa deles é ajudar grupos de
pessoas a encontrar e desenvolver
suas forças.
Ao pensar na administração em
termos de coordenação e cultivo,
abre-se toda uma nova gama de
possibilidades, e o administrador
se liberta do velho estado de espírito centralizador.
Coordenar
Em termos amplos, coordenar
significa simplesmente "organizar" o trabalho de modo a que
bons resultados possam ocorrer.
Algumas empresas, por exemplo,
têm hierarquias muito frouxas,
sob as quais os chefes existem, como no passado, mas poderes consideráveis de decisão são delegados a níveis relativamente baixos
da organização.
Muitas empresas de consultoria
de gestão, por exemplo, permitem que cada sócio e consultor
designado para um projeto tome
praticamente todas as decisões
operacionais sobre a tarefa a ser
realizada. Isso funciona, em parte,
porque as pessoas que tomam as
decisões são forçadas a solicitar
conselhos.
Para usar um exemplo ainda
mais extremo, os sistemas operacionais Linux foi criado sob uma
hierarquia frouxamente coordenada envolvendo milhares de
programadores voluntários em
todo o mundo.
Em outros casos, as grandes
empresas podem obter boa parte
dos benefícios propiciados pelos
mercados sem abandonar suas
fronteiras. Por exemplo, a Intel
está estudando autorizar seus
vendedores e gerentes de fábricas
a comprar e vender "contratos futuros" de diferentes produtos da
empresa, por meio de um mercado eletrônico interno ao qual todos os funcionários teriam acesso. Isso daria às fábricas um retorno imediato e dinâmico sobre a
necessidade de produtos a serem
fabricados a cada dia.
PadrõesBR>
Uma das melhores maneiras de
administrar organizações descentralizadas é criar incentivos para
ação individual e padrões de ação.
Muitas pessoas presumem que
padrões rígidos sejam incompatíveis com a descentralização. Mas
existe um paradoxo na descentralização coordenada: padrões rígidos em determinadas partes do
sistema podem permitir muito
mais flexibilidade.
Na maior parte dos mercados,
por exemplo, os compradores e
vendedores podem interagir flexivelmente porque obedecem a
um conjunto de padrões. Especificam preços em moedas padronizadas. Seguem leis que estabelecem os direitos e responsabilidades de cada um dos participantes.
Os padrões são na verdade menos importantes em organizações
centralizadas, porque os chefes
podem simplesmente dizer às
pessoas o que fazer. Mas, quando
elas tomam suas decisões descentralizadas, por conta própria, estabelecer padrões coerentes se
torna crítico. Na internet, por
exemplo, padrões técnicos rígidos
na forma do Internet Protocol,
que embasam toda a rede, permitem uma tremenda flexibilidade.
De maneira semelhante, uma
das principais responsabilidades
dos administradores do futuro
pode ser a definição de padrões e
de incentivos que o restante da organização se disponha a seguir.
Às vezes, esses padrões e incentivos serão explícitos. Em outras
ocasiões, podem funcionar como
regras não-escritas. De qualquer
maneira, quando esses padrões e
incentivos forem adotados, as
pessoas em todos os pontos da organização poderão coordenar
muitas coisas entre elas.
Como o paradoxo dos padrões,
existe um paradoxo sobre o cultivo: às vezes, a melhor maneira de
ganhar poder é distribuí-lo.
Se você tenta administrar seu
pessoal de muito perto, criará resistência ou, caso os trabalhadores venham a ceder, perderão a
motivação necessária a ajudar o
líder a atingir seus objetivos. Se
você der às pessoas o poder de tomar suas decisões, elas estarão inclinadas a apoiá-lo.
Em geral, não é fácil encontrar
executivos de primeiro escalão
em empresas grandes e tradicionais dispostos a abrir mão de seu
poder. A descentralização, aparentemente, se difunde mais facilmente em empresas que já nascem descentralizadas.
Para sermos administradores
efetivos nesse novo mundo, precisamos mudar algumas de nossas
mais profundas suposições quanto aos métodos de gestão, trocando o "comando e controle" pela
"coordenação e cultivo".
Thomas W. Malone é professor da cátedra Patrick J. McGovern de Administração de Empresas, na Escola Sloan de Administração, Instituto de Tecnologia de
Massachusetts (MIT). Ele escreveu "The
Future of Work: How the New Order of
Business Will Shape Your Organization,
Your Management Style, and Your Life".
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