Nova geração é mais avessa a hierarquia e quer vivência internacional

DA REPORTAGEM LOCAL

O eterno conflito de gerações se faz presente também nas companhias e traz um desafio a mais para os programas de retenção de talentos: conseguir manter os jovens profissionais.
"Para a geração que tem mais de 50 anos, estabilidade era muito importante", diz Vicente Picarelli, sócio de capital humano da consultoria Deloitte.
"A hierarquia, para essas pessoas, estava naturalmente presente na família, na igreja e na empresa", completa.
Já os jovens talentos, que estão entrando agora no mercado de trabalho, são bastante diferentes. "A nova geração, que tem cerca de 25 anos, muda rapidamente, não suporta hierarquia e sabe lidar bem com informações", destaca Picarelli.
O foco desses jovens está no constante desafio. Para isso, não querem necessariamente um desenvolvimento meteórico, com promoções sucessivas -pode ser um movimento horizontal dentro da própria empresa-, desde que se sintam permanentemente desafiados.

Adaptações
"A mobilidade internacional é um dos grandes desejos dessa geração", considera Eliane Aere, diretora de recursos humanos da Ticket. Além disso, segundo Aere, o jovem quer ter reconhecimento e um espaço para expor suas idéias.
Como a geração está familiarizada com internet e outras tecnologias desde cedo, a empresa precisa adaptar sua linguagem. A intranet da Ticket, por exemplo, deverá ser remodelada para que se torne mais dinâmica, conta Aere.
O advento desse novo perfil de profissional também trouxe mudanças para a ArcelorMittal Tubarão. "Para esses jovens, bom salário, plano de saúde e previdência privada são o kit básico", diz José Augusto Servino, gerente de desenvolvimento e remuneração da empresa.
A questão imposta pelos novos profissionais é, além da visibilidade internacional e de desafios que fujam à rotina, quanto a empresa está disposta a investir neles. "E não adianta pagar um mestrado e depois colocar o funcionário em uma rotina idiota porque ele vai embora", alerta Servino.

Líderes
Por outro lado, a retenção dos profissionais mais velhos -os atuais líderes- também está na pauta das corporações.
"As ações de retenção se concentram em qualidade de vida e trabalho, remuneração, reconhecimento e desafio, tanto para jovens como para executivos", explica Rodolfo Eschenbach, responsável pela área de desempenho humano da consultoria Accenture. "Entretanto, para executivos, os desafios tomam um vulto maior. Têm de ter maior intensidade."
Isso porque oferecer mais regalias a quem já tem quase tudo de que precisa passa a não ser mais tão sedutor. "Há um patamar em que a carteira de benefícios é tão ampliada que uma variação nisso não faz diferença para segurar o profissional", aponta Marisabel Ribeiro, da Right Management.
A retenção, nesse caso, deve estar focada em ofertar ao executivo desafios como assumir o controle sobre novos mercados, exemplifica Ribeiro. (MI)

Por que eu voltei à empresa

Gustavo Morcelli, 29, pôde testar duas fases da estratégia de retenção da Techware Systems, onde é gerente de marketing. Em 2006, quando tinha o cargo de assistente, mudou-se para uma empresa de varejo, em que seria gerente. "Queria responsabilidades novas", conta. Enquanto esteve fora, a Techware Systems remodelou seu departamento de marketing e o chamou de volta. "Retornei por uma soma maior de benefícios, participação nos lucros e a possibilidade de formar minha própria equipe e ter mais autonomia."

Por que eu fiquei na empresa

Há 15 anos na Amil, o matemático Rinaldo Luiz Coltri, 41, gerente de desenvolvimento de sistemas, já recebeu três convites para trabalhar em outra companhia. Não aceitou nenhum e sequer pediu contraproposta à empresa. "Já recebi convite para ter salário maior, mas o que sempre me prendeu foram o investimento em mim e a perspectiva de crescer", conta. Em 2001, a companhia subsidiou seu MBA -o que ele viu como um sinal de sua ascensão na empresa. Há um ano, assumiu um cargo de gestão.

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