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Na hora da crise, os especialistas recomendam aos executivos uma pausa para pensar. Uma das dúvidas que podem surgir no "brainstorm": é hora de diversificar o negócio ou o melhor é se concentrar no "core business"?
"Depende do tipo de crise", responde Claudinei dos Santos, diretor acadêmico da área de projetos da ESPM Business School e sócio-diretor da Delft Consultores. Segundo ele, as duas opções podem ser benéficas. Em uma crise setorial, por exemplo, a diversificação pode ser a única saída. Mas se o seu mercado é grande o suficiente, "concentre-se", aconselha.
O mais arriscado, na opinião de Santos, é escolher a diversificação. "O problema, nesse caso, é que o negócio tem de ter uma sinergia com o novo ramo em que vai atuar", afirma. Além disso, essa escolha implica se expor a tecnologias ou mercados pouco conhecidos. Outro risco inerente à busca de novos mercados é a perda de identidade da empresa. Para evitar que isso aconteça, segundo Santos, é preciso ter sensibilidade e conhecimento do negócio.

Os dois lados da moeda
Em quase 40 anos de trajetória no Brasil, a ADP já experimentou as duas situações. Multinacional da área de tecnologia da informação no processamento da folha de pagamento dos clientes, no final da década de 80 a empresa se viu envolvida por uma crise que mantinha a inflação nas alturas.
Nessa mesma época, a participação societária se modificou, e a estratégia escolhida para ultrapassar a tormenta foi a diversificação "radical". A organização abriu, então, unidades de TV a cabo, processamento de cartão de crédito e contabilidade.
O artifício sobreviveu até 1997, quando uma nova mudança societária causou uma guinada. A ordem, agora, era concentrar as forças no negócio principal.
"Essa especialização nos levou a ter serviços para qualquer tipo de empresa", afirma Luiz Henrique de Oliveira, vice-presidente de vendas e marketing da empresa. A nova orientação de concentrar o foco tinha como meta o crescimento da firma. E deu certo: no segmento de processamento de RH, a empresa saltou de 1.000 para 1.500 clientes entre 1997 e 2004, um incremento de 50%.
"A virtude de ter foco único é conseguir ter escala e oferecer serviços mais baratos", diz Oliveira. "Focados, tomamos decisões dirigidas para um único objetivo."
A Celma, braço da GE no segmento de reparo e manutenção de turbinas aeronáuticas, também optou pela focalização em um objetivo único para superar o mau bocado que as empresas ligadas à área da aviação enfrentaram depois dos atentados de 11 de setembro de 2001, nos EUA.
Na época, a empresa trabalhava com 11 tipos de turbina, inclusive de outras marcas. Resolveu concentrar-se em duas, da GE. "Escolhemos trabalhar com motores mais modernos e longevos, para aviões maiores, de manutenção mais cara", conta Marcelo Soares, diretor-presidente da Celma.
Dessa maneira, apesar de diminuir o número de produtos, o faturamento, que havia caído de US$ 380 milhões em 2001 para US$ 150 milhões em 2003, voltou a crescer em 2004 (US$ 260 milhões). Segundo projeções, com a especialização, a empresa deverá igualar o faturamento de 2001 entre os anos de 2005 e 2006.
"Dependendo do tipo de negócio, a firma pode optar por diversificar. Mas o que se tem percebido na literatura sobre o tema é que a maioria se concentra durante os períodos de crise em torno de um ou dois "cores" muito bem definidos", constata a professora da FGV e da USP Amalia Sina. O ideal, diz, é a empresa buscar a expansão de seus negócios de forma planejada. (RGV)


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