COLABORAÇÃO PARA A FOLHA

Se a convivência harmoniosa com um sócio já é, muitas vezes, bem difícil, imagine a situação em que se é obrigado a tolerar diariamente, além de seu parceiro habitual, um parente dele.
Foi essa a história vivenciada pelo engenheiro eletricista Miguel Neto. Ao se aposentar, procurou um ex-colega de trabalho e propôs sociedade em sua empresa de projetos e instalações elétricas. "O negócio foi bem durante dois anos, até o que o filho dele formou-se e começou a insistir para entrar na sociedade", conta Neto.
Como a firma existia antes de o engenheiro entrar como sócio, não teve o que argumentar. "A família do meu sócio já trabalhava na empresa e não havia muito espaço para diálogo", afirma Neto, que desfez a parceria.
Embora sócio e parente não pareçam uma boa combinação, essa é a realidade de grande parte das firmas brasileiras, segundo Marco Aurélio Bedê, do Sebrae-SP. "Podemos considerar que quase a totalidade das empresas do país é de controle familiar", diz.
De acordo com o BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social), 90% dos quatro milhões de empreendimentos no Brasil são familiares. De cada 100 empresas familiares, apenas 30 chegam à segunda geração da família dos fundadores.
Para Bedê, a maior dificuldade nesse tipo de empreendimento é separar o pessoal do profissional. "O ambiente familiar leva a um certo relaxamento e isso interfere nos resultados do negócio. É preciso ficar atento e se autocorrigir."
Na opinião de Domingos Ricca, consultor especializado em sucessão familiar, o principal problema é a incapacidade dos herdeiros para assumir a gestão do negócio ou ainda para profissionalizá-la.
"Isso sem contar as desavenças e brigas pelo poder entre os sócios membros da família", acrescenta.
Já para o diretor-presidente da RCS Consultores, Raul Corrêa da Silva, os riscos começam quando os gestores atingem a faixa dos 55 anos e começam a colocar os filhos na direção da empresa. "[Os filhos] podem ser sócios com profissionalismo, desde que tenham vocação de verdade", diz.

Mudança forçada
A competitividade fez com que Priscilla Mello, uma das herdeiras da Calçados Samello, instituísse o processo de profissionalização com a contratação de um CEO para tocar o negócio. "O fundamental é a atitude que a família assume diante da gestão", conta a empresária, que, de quebra, criou a Mello Associados, consultoria especializada em sucessão.
No caso do comerciante P.A., 47, dono de cinco lojas, foram as desavenças familiares que quase acabaram com o negócio. "Meu pai comandava todas as lojas. Foi difícil mostrar para meus irmãos que perderíamos força se dividíssemos a herança", explica.
Luiz Kignel, consultor especialista no assunto, esclarece que os problemas de sucessão não estão relacionados ao porte da firma. "A dificuldade é a complexidade da família. Nossa ajuda tem que ser mais psicológica do que jurídica", conta. "Numa empresa normal, a parceria é feita pelo capital ou por afinidade técnica; já numa família, ela é imposta. Relações familiares não são profissionais."
Para Kignel, é importante se prevenir e organizar o patrimônio para que ele tenha vida longa. "O dono da empresa precisa ver se os filhos querem e podem estar juntos, como sócios. Tudo isso deve constar do planejamento."
(LEONARDO CALVANO)