São Paulo, segunda-feira, 27 de junho de 2011

Próximo Texto | Índice | Comunicar Erros Aos cem, IBM dá lições de longevidade LLOYD MILLER Por STEVE LOHR Aos cem anos, a IBM parece incrivelmente ágil. As tecnologias para o consumidor recebem grande atenção hoje em dia, mas a IBM prosperou vendendo para empresas e governos. Os lucros são altos, sua carteira de produtos e serviços parece robusta, suas ações estão perto do recorde. Seu valor de mercado ultrapassou o do Google neste ano. Mas, no início dos anos 1990, a sobrevivência da IBM estava em jogo. Ela quase ficou sem dinheiro. Seu negócio de grandes computadores empresariais (mainframes) sofreu forte pressão da tecnologia de computadores pessoais de baixo custo. "A IBM enfrentou o desafio que as grandes companhias enfrentam mais cedo ou mais tarde -elas dominam, elas perdem e, depois, se recriam ou não", diz George F. Colony, principal executivo da Forrester Research, uma empresa de pesquisa de mercado e tecnologia. A IBM foi além do mainframe e construiu uma empresa cada vez mais baseada em software e serviços. E a companhia tem lições para dar às outras. Evoluir além do sucesso passado é uma tarefa desafiadora para todas as empresas. Mas esse problema se amplia na área tecnológica, onde as empresas podem subir rapidamente e dominar um mercado, até que uma mudança tecnológica abra a porta para uma nova geração de dínamos corporativos. Esse é o teste que Microsoft, Google e Apple enfrentam. Então, que visões mais amplas podem ser tiradas da experiência da IBM? Uma mensagem central, segundo especialistas da indústria: não se afaste do seu passado. Construa sobre ele. Os tijolos cruciais, eles dizem, são capacidades, tecnologias e ativos de marketing que podem ser transferidos ou modificados para buscar novas oportunidades. Os principais recursos da IBM incluem um forte e duradouro relacionamento com os clientes, profundas capacidades científicas e de pesquisa e um leque ímpar de capacidades técnicas em hardware, software e serviços. É a tecnologia ao redor do mainframe que recompensa a IBM hoje. O hardware de mainframe isoladamente representa menos de 4% de suas receitas. Mas, quando se incluem software, armazenamento e contratos de serviços ligados a grandes computadores, o número sobe para 25% -e até 45% do lucro operacional, na estimativa de A. M. Sacconaghi, analista da Sanford C. Bernstein & Company, uma empresa de administração de riqueza global. A IBM reenfocou seus laboratórios de pesquisa e sua força de vendas em serviços e software. Desde a organização de projetos de redes inteligentes para empresas de serviços públicos a sistemas de administração de tráfego para cidades, a IBM atua como uma empreiteira cujas perícias abrangem pesquisa, software, hardware e serviços. Esses projetos se baseiam em seu legado de amplas capacidades técnicas e profundo conhecimento em campos como energia, transporte e serviços de saúde. Diferentemente da IBM no início dos anos 90, a Microsoft não é uma empresa em crise. Ela está crescendo e é imensamente lucrativa. Ela alimentou novos negócios além de seu lucrativo baluarte em software de computadores pessoais, o sistema operacional Windows e seus programas Office. Hoje, a divisão de software para servidores da Microsoft é confortavelmente rentável, com faturamento anual de US$ 16 bilhões. Seu outro negócio volumoso é o console de videogame Xbox, com franquia de software e jogos on-line. Essa divisão é um negócio de US$ 8 bilhões anuais. Mas o problema da Microsoft a longo prazo é que grande parte (mais de 80%) do seu lucro operacional ainda vem de sua franquia de software para PCs, que manteve o preço da ação da companhia estagnado durante anos. E a companhia está atrasada em novos mercados de rápido crescimento em pesquisa e publicidade on-line, assim como software para smartphones e tablets. Alguns grandes investidores estão inquietos -e um deles, David Einhorn, o administrador de fundos hedge, pediu publicamente em maio que o executivo-chefe da Microsoft fosse substituído. A Microsoft tem profunda perícia técnica e de pesquisa. O Kinect, seu dispositivo adicional ao console de jogos Xbox, sugere promessas. Ele reconhece rostos, gestos e voz. O Kinect (que custa US$ 150) é para jogos, mas computadores pessoais capazes de ver, ouvir e responder seriam um avanço, levando a inteligência artificial para a corrente dominante. O Google tem a cultura de engenharia mais pura entre os grandes da tecnologia. E os ativos mais valorizados da empresa são cérebros e dados. "O Google tem tudo a ver com informação -pesquisar, descobrir e compartilhar informação da maneira mais inteligente", diz Peter Sondergaard, vice-presidente sênior da firma de pesquisas tecnológicas Gartner. O Google se considera uma fábrica de inteligência artificial. Seus programadores garimpam repositórios de dados na web para entregar resultados de pesquisa mais inteligentes e anúncios mais dirigidos. O Google também está avançando pelo reino do software para dispositivos, já que as buscas em equipamentos móveis estão aumentando. Mas a medida poderá colocá-lo em uma posição de força para moldar o futuro dos dispositivos móveis, que estão eclipsando os PCs na computação. Pelo menos em smartphones, o Google está se saindo bem. O Android, que distribui de graça, tornou-se rapidamente o líder em sistemas operacionais de smartphones, com 36% do mercado. A Apple, enquanto isso, é inigualável na aplicação dos seus principais ativos aos novos mercados. Suas capacidades típicas são a operação intuitiva do seu software e o design inspirado do seu hardware. Mas as máquinas da Apple ainda são poucas comparadas às que rodam o sistema Windows, da Microsoft. O sucesso da Apple ocorreu ao levar suas capacidades além dos PCs, com novos projetos em mercados que ela redefiniu ou criou: tocadores de mídia digital (iPod), smartphones (iPhone) e computadores tablet (iPad). Mas os projetos de produtos notáveis da Apple serão imitados e sofrerão a pressão dos preços, assim como ocorreu com o mainframe da IBM, prevê Michael A. Cusumano, professor da Escola Sloan de Administração, do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT, na sigla em inglês). A Apple, ele sugere, pode construir um grande negócio ao redor do serviço iCloud, de armazenamento on-line e sincronização. A história da IBM encerra uma lição de advertência: o perigo da demora. David B. Yoffie, da Escola de Administração de Harvard, lembra que, em 1990, executivos da IBM falaram sobre a necessidade de libertar a empresa de sua dependência dos mainframes e mudar para software e serviços. A IBM só seguiu essa estratégia depois que a companhia estava em perigo, ele comenta. "É realmente difícil mudar uma empresa quando ela está indo bem e não enfrenta uma crise", disse Yoffie. Próximo Texto: Investidores estão atrás do novo Facebook Índice | Comunicar Erros

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