NA HISTÓRIA do desenvolvimento econômico do Brasil, as organizações de capital nacional controladas por empresas familiares costumam aparecer com destaque na pequena lista das que somam décadas de existência.
Algumas peculiaridades as diferenciam. Por exemplo, são organizações que têm uma coesão interna bem acima da média, pois as figuras do fundador e da família controladora remetem aos princípios, valores e crenças que os movem. Isto também reforça os vínculos de lealdade dos seus integrantes.
Mas elas têm que lidar com um desafio específico: promover de forma correta a sucessão de liderança dos negócios entre as gerações, fazendo-o de forma planejada e livre de incertezas.
É importante que se estabeleça sobre a sucessão dois princípios: o primeiro é que não se pode admitir que a ascensão profissional dentro da organização se dê por laços sanguíneos; e o segundo é que também não se deve inibir o crescimento de uma pessoa porque tem o sobrenome do acionista controlador. Em síntese: nem privilégios, nem preconceitos.
Nesse sentido, é fundamental a permanente atenção às qualificações, à personalidade de cada potencial líder futuro e à convergência de visão e objetivos. Assim, os que têm o perfil adequado poderão crescer na carreira e ocupar os postos de comando preparados para preservar a cultura, dar seguimento ao trabalho dos antecessores e impor à história da organização a sua marca pessoal, sejam membros da família controladora ou não.
O ambiente para o sucesso de uma organização controlada por uma ou mais famílias requer que cultura e filosofia sejam explícitas.
O paternalismo e a tutela devem ser cuidadosamente evitados -maus conselheiros que são- e as disputas internas pelo poder e eventuais contendas de egos, severamente banidas, sob pena de colocarem em risco a própria existência da organização.
Em companhias já amadurecidas, não raro coexistem três gerações. Essa convivência faz com que o processo de renovação nunca cesse. Assim que uma geração ocupa novas posições no organograma, deve começar a se preparar para assumir outros desafios no futuro, enquanto, simultaneamente, forma a geração que a vai substituir.
Quando há clareza acerca destes pontos, elimina-se a "bolsa de apostas". A identificação do sucessor é papel do sucedido, a sucessão se dá de forma natural, a empresa prospera no melhor interesse de seus clientes, comunidades às quais serve, acionistas e integrantes e segue no rumo da sobrevivência, do crescimento e da perpetuidade.

EMÍLIO ODEBRECHT escreve aos domingos nesta coluna.

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