São Paulo, domingo, 26 de fevereiro de 1995 |
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Cliente ditador vai mexer com as empresas
DENISE CHRISPIM MARIN
Wiersema não concorda com a afirmação de que a reengenharia, por si só, provoca invevitáveis cortes nas empresas. Segundo ele, organizações em crescimento prescindem das pessoas e podem adequar seus perfis com treinamento. Responsável pela transformação em fortes empresas norte-americanas, como a Apple Computer, Ford, McDonald's e Xerox, o consultor, em parceria com Michael Treacy, escreveu o livro "The Discipline of Market Leaders". Em março, desembarca em São Paulo para conduzir o seminário "Reengeneering for Custumer Value", organizado pela HSM. Na semana passada, Wiersema concedeu a seguinte entrevista à Folha. Leia os principais trechos. Folha - Reengenharia é hoje um termo usado para justificar qualquer transformação nas empresas. O senhor poderia apresentar esse conceito? Fred Wiersema - Reengenharia significa encontrar uma maneira inteligente de administrar. Significa cortar as ineficiências e não desperdiçar tempo ou trabalho. Folha - A finalidade da reengenharia é mudar o foco da produção e da gestão para o cliente? Wiersema - Algumas pessoas diriam que sim, mas muitas não estão seguindo esse conceito. Embora a reengenharia garanta maior valor agregado aos clientes, vemos empresas que não se empenham em entender como essa eficiência melhora a satisfação do cliente. Folha - Quem é o cliente de amanhã? Wiersema - É um cliente mais exigente, instruído e seletivo. Ele vai escolher seus fornecedores com cuidado e não será fiel a eles. Folha - Estamos construindo uma ditadura do cliente? Wiersema - Sim, estamos. O cliente é um ditador, o imperador no momento. E não há nada que possamos fazer, a não ser assegurar que nosso foco esteja neles. Folha - O que são os "value channels"? Wiersema - Value channels são as combinações dos diferentes elementos que agregam valor aos clientes. Incluem fornecedores, empresa e distribuidores. Folha - O senhor concorda que é impossível fazer reengenharia sem demitir? Wiersema - Não concordo que seja impossível fazer reengenharia sem despedir funcionários. Tudo depende de um fator: se a empresa pode crescer e se vai continuar a crescer. Já vimos muitos projetos nos quais pessoas de uma área perderam seus empregos e foram treinadas para trabalhar em setores da empresa que começaram a crescer. Folha - A reengenharia está sendo confundida com o downsizing (redução de níveis hierárquicos)? Wiersema - Acho que sim. E isso é errado. Temos visto pessoas usarem técnicas de reengenharia para justificar o processo de tornar a empresa menor. Mas isso não torna a empresa mais forte. Para fortalecer a empresa é preciso assegurar que ela ofereça cada vez mais valor aos clientes. É isso que fará com que suas vendas aumentem. A pura e simples redução de despesas e de pessoal não vai necessariamente levar a essa finalidade. Folha - Os profissionais deverão se adequar às mudanças impostas pela reengenharia? Wiersema - Sim, cada profissional deve se perguntar: "O que eu, pessoalmente, faço que forneça excelente valor aos clientes?" Se essa contribuição for forte, existe uma carreira possível. Do contrário, é melhor o profissional mudar o que está fazendo. Folha - Os profissionais serão valorizados mais por seus conhecimentos gerais do que por suas especializações? Wiersema - Acho que eles devem ser valorizados conforme seus esforços para satisfazer os clientes. Em alguns casos, isso depende de seus conhecimentos. Em outros, de suas especializações. O ponto-chave é identificar o que eles fazem para que os clientes retornem à sua empresa e fiquem satisfeitos com o que você oferece. Folha - O fracassos dos processos de reengenharia se devem a quais fatores? Wiersema - Existem três fatores que precisam ser bem-feitos para que a reengenharia funcione. É preciso uma direção forte e dedicada, que apoie a reengenharia durante todo o processo. A reengenharia também precisa ter alvos muito claros. Não leva a nada dizer "vamos melhorar tudo na empresa" ou escolher um ou dois processos sem saber a importância deles. A reengenharia precisa ter alvos muito claros. A administração dos projetos deve ser forte para assegurar que essas idéias sejam implementadas com precisão e dedicação. Folha - O senhor poderia dar exemplos de sucesso e fracasso? Wiersema - Uma empresa que fracassou é a Massachussets Mutual, na região de Boston. Foi uma das primeiras a fazer a reengenharia e nada conseguiu. Três anos depois de iniciar o processo, ela foi à falência porque não aplicou aqueles pré-requisitos que eu mencionei. A empresa passou a comprar produtos pré-processados. Isso resultou em maior rapidez, custos mais baixos e clientes satisfeitos. O processo de produção melhorou e a empresa cresceu rapidamente. Folha - Quantas empresas nos EUA fizeram reengenharia? Qual o percentual de sucesso? Wiersema - A CSC Index fez uma pesquisa há poucos meses que indicou que entre 60% e 70% das empresas norte-americanas já fizeram reengenharia. Dessas, cerca de 25% não conseguiram os resultados desejados. As restantes, 75%, disseram que obtiveram resultados variando entre ok e muito bons. Tradução de Clara Allain Texto Anterior: Técnica é usada por executivos Índice |
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