Folha de S.Paulo - Os novos passos da petroquímica

São Paulo, segunda-feira, 17 de novembro de 1997

Os novos passos da petroquímica

LUÍS NASSIF

Ainda não há consenso sobre o novo modelo petroquímico brasileiro. Um dos principais especialistas brasileiros julga que a definição do modelo ainda depende de três grandes questões estruturais ainda não resolvidas.
A primeira é a reestruturação dos capitais privados, ainda presos à herança do modelo tripartite criado no governo Geisel. Pelo modelo, montava-se uma central de matérias-primas com um terço de capital privado nacional, um terço estatal e um terço estrangeiro. Depois, uma série de empresas de segunda geração, quase todas monoprodutoras.
Agora, chegou a hora da reestruturação, mas com várias dúvidas no ar. O pólo do Rio de Janeiro arrumou-se, com a Ipiranga e a Odebrecht. No sul, a Petroquímica União virou uma cooperativa de produção, sem muito futuro -de acordo com esse especialista. A Unipar -outrora, a grande holding do setor-, agora sob a presidência de Edison Vaz Musa (ex-presidente da Rhodia Brasil), vai desmobilizar e virar exclusivamente uma investidora. E a reestruturação do nordeste ainda empaca na quebra do Econômico, que detinha participação acionária importante no pólo de Camaçari.
Entre os grupos nacionais, a vocação da Suzano continua sendo preponderantemente papel e celulose. Mantém unidade de polipropileno com a Shell, mas sem deter o comando estratégico. A Ipiranga está associada à Hoescht na petroquímica, e também não detém comando estratégico. E o grupo Mariani se afasta gradativamente do setor.
Esse observador vê apenas dois grupos industriais nacionais com vocação claramente dirigida para a parte industrial, estratégia de longo prazo, gestão e capital de risco: a Odebrecht e o grupo Ultra.
O grupo Ultra tem capacidade de levantar US$ 1 bilhão para investimentos. E a Odebrecht já investiu antes, ancorada em forte endividamento. Essa reestruturação terá que ocorrer em breve.
Falta de modelo
A segunda questão é a ausência de um novo modelo do setor e, especialmente, a definição a respeito do novo papel da Petrobrás. A Petrobrás nunca foi empresa, no sentido clássico, mas gestora do monopólio do petróleo da União. Agora, flexibilizou-se o monopólio. Mas, como não se tem claro qual o seu papel, a Petrobrás continua sem conseguir tomar decisões que atendam exclusivamente a seus interesses como empresa.
Explica esse analista que, do ponto de vista de interesse da companhia, a associação com a Odebrecht no pólo de Paulínia é um grande negócio -saliente-se que nosso observador não é neutro, pois pertence a empresa que compete, mas está associada à Odebrecht em alguns projetos.
Com a Odebrecht pesadamente endividada, com o mercado financeiro internacional em crise e com a esperada queda nos preços dos produtos petroquímicos, devido à crise da Ásia, em pouco tempo a Petrobrás poderia assumir o controle por meio de aporte de investimentos, que não poderia ser acompanhado pelo parceiro. Contudo, essa postura estratégica é questionada por quem defende que ela deva manter os compromissos de isonomia que se justificavam no ambiente anterior. Segundo ele, há a necessidade urgente de se definir o setor da mesma maneira como foi feito com as telecomunicações: o governo define o modelo e só depois cria uma agência incumbida de zelar pelo seu cumprimento e privatiza as estatais.
No caso de petróleo, vai ser criada uma Agência Nacional de Petróleo (ANP), antes de se definir o modelo e o papel da Petrobrás. A definição da política nacional ficará nas mãos de meia dúzia de burocratas de salários irrisórios, que assumirão a nova ANP. Portanto, o modelo tem que preceder a Agência -diz esse analista-de tal maneira que a ANP apenas o operacionalize.
Papel da Petrobrás
A segunda dúvida leva à terceira: a estratégia da Petrobrás. Seu papel, nesse momento, deveria ser um plano estratégico que a capacitasse a se tornar uma empresa internacional.
Ocorre que o modelo anterior criou uma dicotomia na empresa. Numa ponta, uma parte operacional e de engenharia considerada excepcional pelo nosso observador. Na outra, ausência quase completa de uma gerência de negócios -como a Vale, que, competindo internacionalmente, desenvolveu essa experiência.
Como consequência, os passos estratégicos da Petrobrás têm sido mais no sentido de ocupar todos os espaços internos, inibindo a entrada da concorrência, do que se preparar para a internacionalização.
Até agora, a única proposta criativa para a companhia ele ouviu de Luiz Carlos Mendonça de Barros, presidente do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES): trazer para a Petrobrás todos os ativos da petroquímica nacional, e reestruturá-la gerencialmente.
A melhor alternativa para a empresa -sugere nosso observador- seria uma privatização nos moldes do Plano K (a venda acionária para optantes do FGTS e de fundos de pensão de trabalhadores).

e-mail: lnassif@uol.com.br

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