São Paulo, terça-feira, 26 de agosto de 1997
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A estratégia do Banco Real

LUÍS NASSIF

Um dos "cases" bancários mais interessantes dos últimos tempos acaba de ser completado pelo Banco Real -e é uma demonstração do potencial ainda desperdiçado dos bancos nacionais, por não incorporarem modernos modelos de gestão.
Em 20 meses -de março de 1996 até outubro próximo-, o banco terá dobrado seu número de correntistas, utilizando unicamente a adesão de seu corpo de funcionários a uma meta previamente estabelecida.
Em março de 1996, em pleno processo de incorporações bancárias, o controlador, Aloysio Faria, decidiu trilhar outro caminho: em vez de comprar um banco, dobrar o número de clientes que possuía até então.
Foi fixado prazo até dezembro de 1997 para o banco passar de 1 milhão para 2 milhões de correntistas.
Decidiu-se montar uma campanha envolvendo todos os funcionários, por meio de um sistema de motivação e premiação (dados que o banco não divulga, por considerar segredo comercial) e de um comando que permitia trabalhar a rede de forma unificada.
Do digitador ao chefe da contabilidade (que conseguiu 400 contas, convencendo os auditores independentes a filiar seus funcionários), todos foram envolvidos nesse esforço. Até o último dia 20, a base de clientes havia aumentado 91%.
As vantagens desse processo são inúmeras.
Conseguiu-se dobrar a base de clientes sem dispêndios com a aquisição de bancos e, especialmente, sem os choques culturais que caracterizam as incorporações. Depois, capacitou-se a rede, como um todo, a prosseguir em outras campanhas gerais.
Mais importantes são as lições do episódio para a mudança do perfil bancário.
Nos últimos anos, inflação em alta e falta de tradição em crédito transformaram os bancos em enormes computadores impessoais -até as decisões de crédito eram tomadas com base em programas de computador.
Criaram-se estruturas hierarquizadas, com meia dúzia de pessoas pensando o banco e milhares de funcionários condenados a tarefas repetitivas.
Na nova quadra, se quiserem sobreviver e cumprir uma função econômica relevante, os bancos terão que proceder a mudanças fundamentais em seus modelos gerenciais e em suas políticas de recursos humanos.
Inclusive porque grande parte da política de crédito bancário terá que ser feita a partir da sensibilidade dos gerentes para prospectar novos clientes e novos negócios.
Caso Clarimundo
Recebo a seguinte carta de Ricardo Sant'Anna, estudante de direito e filho de Clarimundo Sant'Anna, ex-funcionário e um dos condenados do caso Banco Nacional:
"Lendo o artigo 'O editor que virou juiz', pude notar uma profunda semelhança com a situação que tenho vivido com o meu pai -Clarimundo Sant'Anna.
"Após a quebra do Nacional, um antigo e esquecido processo de conversão de dívidas externas foi irrigado pelo sensacionalismo irresponsável de parte da imprensa.
"Ao analisar os autos desse processo, fica evidente que a responsabilidade nesse caso era exclusiva da área de câmbio do banco. A força da mídia fez com que a juíza decretasse a prisão preventiva do meu pai no começo do ano passado, quando o caso Nacional era notícia de primeira página de todos os jornais e noticiários da televisão. Se os jornais tivessem desvinculado esse processo do caso da quebra do Banco Nacional, certamente não haveria a condenação.
"Em nosso caso também foram 'sonegados dados que possam humanizar os acusados'. Meu pai trabalha desde os 14 anos de idade e desde o primeiro grau estudou no período noturno. Sempre pagou seus estudos e ajudou a família, porque eram muito pobres. Tenho orgulho da moral do meu pai e da pessoa maravilhosa que ele é.
"Acredito que o objetivo da mídia, principalmente no Brasil, não deveria ser o de vender reportagens capazes de apenas escandalizar o público. Esses leitores, muitas vezes, não têm ao menos acesso aos fatos, base das notícias. Não é possível aceitar que seja cortado o amplo direito de defesa de qualquer cidadão."

E-mail: lnassif@uol.com.br

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