A falta de planejamento prévio à privatização provocou enorme atraso na petroquímica brasileira. Houve dispersão em um setor que exige escala, atraso de investimentos e de consolidação das novas empresas. Apenas agora se entra na fase de amadurecimento com a consolidação da Copene e do complexo Odebrecht (OPP)-Mariani. Nos próximos dias, deverá sair o acordo final, permitindo à Odebrecht e ao grupo Mariani aportar à Copene as empresas de segunda geração e a participação de 29% que a OPP detém na Copesul.
Por envolver muitas sociedades anônimas, os termos do acordo estão guardados sob sete chaves, até a conclusão. Mas, pelas características do negócio, é possível supor (ainda dependendo da divulgação de todos os detalhes) que se chegou a um modelo consistente de integração de ativos.
O que se tinha antes? O maior grupo petroquímico brasileiro, a OPP, altamente endividado, inclusive pelos investimentos despendidos na privatização. Mais tarde, quando o setor mergulhou em crise, a OPP se recusou a aceitar a nova realidade, aumentando ainda mais a sua exposição. Praticamente entrou em um jogo de tudo ou nada, que culminou com a última cartada, a compra do controle da Copene, atropelando a rival, grupo Ultra, muito mais capitalizado.
As dúvidas que surgiram eram até que ponto não se somariam passivos resultando em um gigante de pés de barro, endividado e sem capacidade de investimento. A lógica da operação, para a OPP, envolveu três dimensões.
A primeira, a de evitar a contaminação da nova empresa com os problemas do novo controlador. Além da Odebrecht e do grupo Mariani, a Copene tem como acionistas expressivos a Petroquisa, Previ e Petrus, além de ações pulverizadas no mercado.
A maneira acordada foi definir, antes da incorporação, níveis mínimos de desempenho da nova empresa, em cima de indicadores como níveis de liquidez, relação dívida/EBITDA, serviço/geração de caixa.
Depois, proceder a uma avaliação de todos os ativos a serem aportados. Pela proposta dos grupos Odebrecht-Mariani, entrariam na Copene a Triken, Nitrocarbono, Poliaaldren, Politeno e a participação que a OPP detinha na Copesul. Os ativos seriam aportados pelo valor de avaliação, mas de maneira a preservar os índices mínimos acordados com os demais acionistas.
Para não ter sua participação diluída, entrou-se na segunda dimensão do projeto, que foi a desmobilização da Odebrecht. Cobravam dela a desmobilização, explica Pedro Novis, presidente do conselho da holding, mas havia uma estrutura societária complexa, fruto dos tempos de fechamento da economia. Com a operação, resolveu-se essa questão. A Odebrecht passou por forte processo de saneamento financeiro, vendendo ativos no valor total de US$ 280 milhões e alongando as dívidas da construtora. Aliás, fez em momento oportuníssimo, antes do fechamento do mercado internacional ao Brasil.
Com a venda de outros ativos, o grupo fez mais de R$ 650 milhões a R$ 700 milhões de caixa. Segundo a diretoria da holding, a reestruturação eliminou qualquer dúvida sobre a capacidade do grupo de pagar seus passivos.
Finalmente, a terceira questão é que, com a incorporação, ao integrar a cadeia produtiva, o conjunto ganhou valor.
Os apertos financeiros obrigaram a Odebrecht, após muita resistência, a definir focos de atuação, desfazendo-se de ativos no exterior, inclusive concessões que operava na Argentina. O novo foco inclui a Copene, a construtora e a CRR, a empresa de concessões rodoviárias.
Os sócios da Copene já concordaram sobre os princípios gerais do negócio. Estão apenas terminando as avaliações. Aprovadas pelas partes, levam-se à Assembléia Geral Extraordinária da Copene para referendo.

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