A maneira como uma empresa responde à tumultuada paisagem tecnológica e competitiva de hoje depende em grande medida de como ela se define, ou, em alguns casos, se redefine.
A Apple, por exemplo, tirou a palavra “computer” de seu nome em janeiro de 2007, pouco depois de lançar o iPhone. Do mesmo modo, a Fuji Photo Film encurtou seu nome para Fujifilm em 2006, quando as vendas de seus produtos fotográficos caíram para menos de 33% de sua receita total.
Questionar a identidade de uma companhia, quer isso resulte ou não em mudanças, é algo que toda organização deve fazer.
“Como essência de uma empresa, a identidade exerce papel central na orientação do processo executivo de tomada de decisões”, diz John R. Kimberly, professor da Escola Wharton da Universidade da Pensilvânia e coautor de “The Soul of the Corporation”.
No entanto, diz Kimberly, do mesmo modo como as pessoas não pensam conscientemente sobre sua identidade no dia a dia, os gerentes não costumam refletir rotineiramente sobre a identidade de uma organização, vendo-a como algo certo e já dado.
Infelizmente, diz, “a identidade pode estar à raiz de um problema que é diagnosticado equivocadamente como sendo questão operacional ou estratégica”.

Apple decidiu ser mais que uma empresa de computadores

Idealmente, uma identidade forte garante continuidade e coerência, permitindo que uma empresa priorize as oportunidades de maneira eficiente. Por exemplo, quando a cirurgia a laser para a visão emergiu como possível substituta para o uso de óculos, o grupo Luxotica optou por não participar. “Somos uma empresa de óculos, e nossas melhores oportunidades para crescimento contínuo ainda estão em nossa atividade principal”, diz Kerry M. Bradley, presidente da Luxotica. “Assim, decidimos não trabalhar com a correção de visão a laser.”
Mas as técnicas a laser se casavam bem com a identidade da Bausch & Lomb, fabricante de lentes de contato que se define como empresa de saúde oftalmológica. Ela desenvolveu seu próprio tratamento oftalmológico a laser, chamado Zyoptix. Assim, cada empresa reagiu às oportunidades da cirurgia a laser de maneira coerente com sua identidade.
Mas a identidade tem ainda um perigo, que pode resultar no que Kimberly chama de “armadilha”. A Polaroid tinha identidade forte como empresa de fotos instantâneas e, apesar de ter desenvolvido conhecimentos técnicos de foto digital, nunca conseguiu superar sua mentalidade anterior sobre qual modelo empresarial seguir. A empresa entrou com pedido de concordata em 2001.
Em alguns casos, ter uma identidade ampla permite evitar essa armadilha. A Fujifilm teve êxito maior que a Polaroid na transição digital e liderou o mercado de câmeras digitais no Japão. “Nós nos enxergávamos como empresa de imagens, em filme ou digitais”, diz Shigetaka Komori, presidente e executivo-chefe da Fujifilm.
Mas mudar de identidade pode gerar ambiguidade. “Não somos mais apenas uma empresa de ‘informação e imageamento’”, diz Komori. “Mas é difícil transmitir exatamente o que somos, e isso cria desafios para a organização.”