Denise Ribeiro
colaboração para a Folha

A cena ainda é comum em algumas empresas familiares brasileiras. O fundador tem 84 anos e o filho, com 60, vive à sombra do pai, que teima em continuar no comando das decisões e nem pensa em se afastar da gestão. O neto, passado dos 40 anos, vislumbra um futuro tenebroso e "acorda" a tempo. "Vou procurar o que fazer", diz, impulsionado pelos alertas do consultor de sucessão familiar, contratado para essa delicada missão de costurar interesses conflitantes sem esgarçar o relacionamento familiar nem prejudicar a saúde dos negócios.
A história, verídica, é relatada pela advogada e consultora Edna Lodi, do grupo Lodi, que, por motivos óbvios, não pode identificar os autores da trama. A especialista, que transita por esse conturbado universo desde 1968, conta o final da história. O herdeiro partiu para a Suíça, onde fez um curso de gastronomia e, na volta, montou uma rede de restaurantes que se tornou altamente lucrativa. "Não tem sentido o herdeiro ficar esperando a empresa precisar dele. Por isso, recomendo que monte nem que seja uma banquinha de camelô para testar sua capacidade de gestão", exagera a advogada.
Sempre que o fundador tem uma personalidade forte, seus herdeiros tendem a patinar na hora de conduzir os negócios da família. Foi o que percebeu Augusto Sérgio de Oliveira Ribas, 41, o Guto, caçula de cinco herdeiros (quatro irmãos e um primo) da Leite de Rosas, empresa carioca com 76 anos de vida.
Ao contrário dos dois irmãos mais velhos, que o pai carregou cedo para a companhia, Guto -um apaixonado por automobilismo desde os 13 anos- pôde trilhar outro caminho. Após 20 anos de dedicação ao esporte, tornou-se o primeiro piloto não-europeu a ganhar um campeonato mundial de kart (proeza que, segundo ele, nem Ayrton Senna conseguiu). Mais do que isso: as conquistas lhe proporcionaram brilho próprio e independência em relação ao pai.
"Como caçula, fui privilegiado. Meus irmãos nem tiveram essa opção. Foram obrigados a aceitar a cultura paternalista e trabalhar sem serem remunerados como profissionais. Bastava pedir e meu pai nos provia. Vivemos muito bem, obrigado, mas, hoje, vemos como essa cultura deixou meus irmãos inseguros na hora de aceitar mudanças na gestão, mesmo nos últimos dez anos, quando tomamos a empresa compulsoriamente depois que o meu pai, o "seu" Ribas, sofreu um AVC [acidente vascular cerebral] e ficou afásico [ele não fala]. Apesar disso, continua indo diariamente à empresa e sua presença é tão forte que ainda gera desconforto no momento em que precisamos tomar decisões", diz.
Há dois anos, a Leite de Rosas começou um processo de profissionalização que incluiu o afastamento dos herdeiros da gestão. "Fomos nos organizar como família, sócios e membros do conselho de administração, que são fóruns distintos onde atuam as mesmas pessoas. Foi um exercício doloridíssimo, especialmente para os meus irmãos, que durante 35 anos vinham participando do dia-a-dia da empresa. É difícil criar a cultura de conselheiro na cabeça de um homem de operação."
A família levou um ano para resgatar o entendimento. "É complicado sentar-se à mesa com quem estou brigado e a quem tenho de respeitar porque é acionista como eu. Esse foi outro erro que tivemos de aprender a contornar. Fomos criados como donos de uma fábrica, quando, na realidade, recebemos como herança uma sociedade, o que é muito diferente. Será que se eu fosse abrir um negócio, hoje, escolheria como sócio meu irmão ou meu primo?", pergunta Guto, que, atualmente, é dono de uma fábrica de acessórios para tiro prático, o novo esporte ao qual se dedica.
Imaginar que a solidez da empresa resiste a qualquer intempérie é puro mito. "O melhor negócio do mundo não resiste aos desentendimentos entre sócios-herdeiros ou conflitos familiares mal administrados", costuma dizer Renato Bernhoeft, presidente da Bernhoeft Consultoria, empresa que representa o Family Business Consulting Group International (Consultoria Internacional de Negócios Familiares, em português) na América Latina. Segundo ele, "dos 300 maiores grupos privados nacionais, 265 são de controle familiar".
Ricardo Bachert, 40, sente na pele (e na conta bancária) o peso das desavenças que acabaram com a Bachert, uma sólida empresa de ferramentas que exportava chaves de roda para a BMW e da qual ele era um dos herdeiros. "Depois que meu avô morreu, em 1989, minhas tias resolveram, do nada, tornar-se executivas de um negócio do qual não conheciam nem as operações mais básicas. Meu pai, que tinha 40% das ações, ficou na mão das irmãs. Com 30% das ações cada, elas se uniram para medir forças com ele. O resultado foi que as reuniões do conselho de administração tornaram-se intermináveis. Enquanto as concorrentes trabalhavam e se modernizavam, a gente discutia porque um sócio tinha um carro melhor do que o outro e porque a caixinha dava uma diferença de R$ 2. No final, a empresa quebrou e a família nunca mais se falou", lamenta Ricardo, hoje um especialista em licenciamento para grandes empresas como a Warner.
Desfecho oposto aconteceu no grupo Pão de Açúcar, que, no início dos anos 90, atravessou uma crise profunda, gerada por problemas societários entre os seis irmãos. Abílio Diniz, o mais atuante deles, chamou os filhos para ajudá-lo a costurar apoios familiares e a tomar decisões estratégicas. Depois de ganhar o aval moral do pai para se tornar o principal herdeiro e adquirir cotas suficientes para ser o sócio majoritário, Abílio conseguiu fazer o grupo voltar a crescer.
Durante todo esse processo conturbado, que incluiu o fechamento de 300 lojas e a demissão de 25 mil funcionários, a filha que mais se destacou foi Ana Maria Diniz. Executiva reconhecida internacionalmente, ela se destacou na condução dos negócios: montou novos departamentos, revolucionou a área de recursos humanos do grupo, modernizou processos, enfim, criou uma cultura para o Pão de Açúcar. Foram 11 anos de dedicação, mas depois de um trabalho com o professor John Davis, da Universidade Harvard, a família decidiu abrir espaço para executivos profissionais tocarem a empresa.
Ana Maria, que era vice-presidente de operações, saiu em 2002, um pouco antes do pai, Abílio Diniz, que, no ano seguinte, assumiu a presidência do conselho administrativo. "Foi muito doloroso para mim, porque continuar na empresa era um sonho, eu me preparei a vida inteira para isso, mas, juntos, em família, decidimos que esse não era um sonho possível. Não havia mais espaço para eu crescer. Existia um potencial atrito com o meu pai. Temos até objetivos iguais, mas nossas estratégias são diferentes", diz a herdeira.
Hoje, Ana Maria, 44, além de participar do conselho de administração da Companhia Brasileira de Distribuição (a holding do Pão de Açúcar), tem assento no conselho de outras empresas e é sócia de duas consultorias internacionais: a Axialent, especializada em desenvolvimento de lideranças, e a Symphony, especializada em negócios familiares.
Ao contrário de Ana Maria, Sérgio Guerra, 40, filho de um dos fundadores da holding mineira Orguel, foi convidado para ser o CEO (sigla em inglês para designar o chefe do conselho executivo) da companhia -mas declinou. Depois de atuar por 25 anos no grupo (que tem sede em Belo Horizonte, 54 filiais e reúne dez empresas de locação e comércio de máquinas para construção civil), Sérgio avaliou que seria melhor preservar a relação familiar. "Ser parente ou filho gera mais conflitos do que ter um gestor profissional conduzindo a empresa."
"Começamos a desenvolver um projeto para a sucessão junto com a Fundação Dom Cabral, dentro do programa de desenvolvimento de acionistas, do qual participam 11 pessoas da família. É interessante porque você passa a ver a empresa como acionista, como um negócio", afirma Sérgio, que, hoje, dirige uma empresa de comércio exterior, a Bramex, que faz parte da holding.
A falta de preparação de herdeiros leva a uma estatística perversa. Segundo o consultor norte-americano John Ward, professor da Kellogg, a prestigiosa escola de administração da universidade norte-americana Northwestern, apenas 20% das empresas familiares ficam mais de 60 anos sob controle da mesma família. Por isso, preparar herdeiros para se tornarem acionistas e estes para se sentarem em cadeiras de executivos é uma longa caminhada que, a cada dia, começa mais cedo. "Tenho aconselhado famílias com crianças de 9, 10 anos. Fazemos um trabalho lúdico, com passeios a livrarias e orientação de leituras. Depois, vamos comer pizza. O importante é que a atividade, feita ao lado dos pais, seja prazerosa", conta Edna Lodi. O grupo Lodi também promove sessões de cinema seguidas de discussões sobre relacionamento humano. "É disso, no final, que depende o sucesso ou não desses futuros acionistas", avalia a especialista, dizendo que a boa formação deles começa no seio da própria família. "Ela tem de ser bem-estruturada, incentivar o diálogo. Os filhos têm de se sentir acolhidos pelos pais. Têm de viver em um ambiente saudável, onde se pratique a auto-disciplina e valores como a ética e a humildade", avalia Edna, que ao longo de quase 40 anos de trabalho já viu herdeiros ajudarem a prosperar ou a ruir empresas aparentemente sólidas. Segundo a especialista, a falta de preparo e o excesso de arrogância, orgulho e vaidade são os principais responsáveis pelo naufrágio dos negócios. "Infelizmente, muitos herdeiros ainda são mal-educados, cresceram sem limites e, por isso, continuam partidários do estilo "você sabe com quem está falando?". Isso é péssimo. As mães têm papel fundamental na formação dos filhos. Costumo dizer que os pais fazem os diretores, mas quem faz o presidente da empresa é a mãe. É com ela que os filhos aprendem o sentido de aconchego, de justiça, de respeito ao próximo", sentencia a advogada e consultora. Ao lado da filha Cecília Lodi -que, antes de assumir a parceria nos negócios da família, treinou sua capacidade de gerenciar conflitos em outras empresas-, Edna é, entre todos os consultores para a formação de herdeiros no Brasil, a mais empenhada no desenvolvimento humano, "holístico", digamos assim, dos seus clientes. "Temos um clube de leitura que se reúne uma vez por mês para discutir obras literárias, e outro de cinema, em que são exibidos filmes chineses, europeus. O objetivo é mostrar a importância de conviver e de aceitar as diferenças culturais. Depois de um filme francês, por exemplo, um representante de uma multinacional francesa, como a Accor, fala sobre as peculiaridades de sua cultura. É uma forma de aliar a visão estratégica ao exercício do livre pensar", argumenta Cecília.

Ir atrás do sonho
Para Renato Bernhoeft, cada vez mais o preparo é fundamental para agregar valor ao patrimônio: "O assunto tem de começar a ser tratado quando o jovem passa a se preocupar com suas opções de vida, aos 14, 15 anos". Autor de "Cartas a um Jovem Herdeiro" (Alegro, 160 págs., R$ 27,90), ele diz que "ser acionista é uma questão legal, você sabe que vai herdar um pedaço da empresa. Nem é preciso assumir os negócios, mas até para ser acionista tem de ter postura, tem de agir como investidor".
Como exemplo, ele cita o caso do cineasta Walter Moreira Salles, herdeiro, acionista e irmão do CEO do Unibanco, Pedro Moreira Salles. "Quanto mais brilhante cineasta o Walter for, melhor acionista ele é. Não compete com o Pedro nem fica com ciúmes porque o irmão apareceu na revista ou se desloca de helicóptero. Sociedade é igual a dinheiro e poder, duas coisas muito complexas e que, inevitavelmente, geram conflito", ensina Renato.
Ir atrás do sonho, esteja ele dentro ou fora dos negócios da família, é a maneira mais saudável de o herdeiro se relacionar com a empresa. A médica Neusa Vigorito, 61, personifica bem essa tese. Não fosse uma pessoa feliz e realizada na carreira que construiu como obstetra e professora-adjunta da Universidade Federal de São Paulo e ela talvez não aceitasse o desafio de recolocar nos trilhos a empresa da família.
Uma das primeiras concessionárias GM do Brasil, a Vigorito nasceu na cidade de Capivari, no interior de São Paulo, há 80 anos, em um tempo em que era difícil convencer potenciais clientes a trocarem a charrete pelo automóvel. O desempenho da empresa, tocada pelo avô e pelo pai, valeu uma nova concessão, que a GM ofereceu à família em Guarulhos.
A dissidência entre os irmãos começou em 1971, quando a nova loja foi inaugurada. Em 1978, uma parte da família entrou com um processo. A briga se arrastou até 1992.
"O desgaste interno foi enorme, principalmente depois da morte de um primo, em 1981, que seria o sucessor natural dos negócios. Desgostoso, meu pai foi se apagando, não vislumbrava futuro para a Vigorito. Morreu em 1983, de infarto. Aí, de sobrinha, virei sócia e a coisa se complicou", recorda Neusa Vigorito.
A concessionária -à qual estão ligados cinco gerações e 87 herdeiros, agregados e acionistas, com idades entre 3 a 73 anos- sofreu de um problema comum às empresas familiares: falta de unidade de comando. Apesar de não querer abandonar a medicina, Neusa cedeu aos pedidos dos parentes e da própria GM para assumir a presidência em 1990.
"Fui fazer o curso de desenvolvimento gerencial, oferecido pela própria GM, mas sentia que a Vigorito estava desacreditada, ultrapassada. Aquilo mexeu com meus brios. A Vigorito, nas décadas de 60 e 70, vendia caminhões para o Brasil inteiro e achei que era possível retomar aquela pujança", recorda a médica.
Neusa levou para a empresa o marido de uma prima, que era diretor do Santander, para dividir o comando com ela, modernizou a gestão, liquidou as questões com os dissidentes, recompôs a união familiar e acertou pendências societárias. Apostou no crescimento da Vigorito. O impulso deu certo e, hoje, a empresa não possui mais a loja de Capivari, mas adquiriu outras duas concessionárias, em Santo André e Mauá (cidades da Grande São Paulo).
De olho no futuro, ela deu início, há cinco anos, a um trabalho com o grupo Lodi, de preparação dos sucessores. "Criamos um conselho júnior de administração que se reúne mensalmente e tem um manual com critérios de ingresso na empresa, de benefícios, de aposentadoria, com código de ética e tudo o mais. Achei mais fácil trabalhar com os mais novos porque eles ainda não têm vícios de gestão. A idéia é minimizar futuros conflitos", diz a presidente da Vigorito.

Antes, testar potenciais
Em 2003, depois de passar por um processo de seis anos em conjunto com a Bernhoeft Consultoria, a CDP (Companhia DPaschoal) criou a Unicit, uma academia de ginástica em Campinas (SP) que faz parte do programa de desenvolvimento da terceira geração do grupo. Quem comanda o programa é o administrador Orlando Pachoal Jr., 35, que trabalhou 11 anos fora da entidade e hoje faz o planejamento estratégico do Shopping Unimart, uma das empresas da companhia.
"A idéia da Unicit foi do meu primo, o Luís Norberto Paschoal, que é o superintendente do grupo. A academia, atividade escolhida depois de uma criteriosa análise de mercado e oportunidades na região, funciona como um campo de teste dos herdeiros fora do negócio principal. É um laboratório, para depois pinçar um ou outro, nenhum ou todos para a CDP", explica Orlando.
Como o principal acionista da Unicit é o grupo DPaschoal, a academia segue a mesma filosofia e padrões operacionais da holding. "A Unicit abriga pessoas de diferentes idades. É uma arena para a eclosão de problemas e um campo de observação para as pessoas que estão na gestão e no conselho", diz Orlando, da segunda geração de herdeiros.
Outros jovens herdeiros são aconselhados a adquirir experiência em outras empresas para depois voltar, vitoriosos e auto-confiantes, aos domínios da empresa familiar. Luis Guilherme Monteiro de Carvalho, 21, formado em administração de empresas, está indo para o mercado procurar colocação. É herdeiro do grupo Maggi, com sede em Itu (interior de São Paulo) e que congrega hotel, concessionárias (Fiat, Honda, VW), consórcio e locadora de carros.
Ele conta que desde os 12 anos passa as férias na concessionária. "Já fui lavador, mecânico, trabalhei no setor de peças, na recepção, na administração. Agora, chegou o momento de sair da empresa para adquirir experiência e bagagem. Penso também em fazer MBA no exterior, mas ainda não sei em que área. Quando voltar, poderei me posicionar perante meu pai como profissional e não como filho", diz.
Segundo a professora Elismar Álvares da Silva Campos, gerente de projetos e uma das responsáveis pelo programa de desenvolvimento de acionistas da Fundação Dom Cabral, 21 anos é a idade certa para o herdeiro sair em busca da própria realização. Na opinião dela, nessa idade 90% deles não estão preparados para assumir a empresa: "É uma hora de muito conflito, a escolha não pode ser precipitada", argumenta.
Ter habilidades de gestão comprovadas, além de qualificação acadêmica, é sempre um pré-requisito desejável para os herdeiros -às vezes, obrigatório. O grupo siderúrgico Gerdau, por exemplo, define em seu estatuto que "nenhum familiar poderá ingressar nas empresas se não possuir ao menos uma licenciatura universitária e um mestrado ou pós-graduação equivalente na área em que postula a vaga".
Outra empresa de grande porte, o grupo Algar -que atua em várias áreas, entre elas agronegócio e telefonia fixa- também tem regras bem definidas para empregar parentes. O grupo, que teve uma receita líquida de R$ 1,7 bilhão, em 2004, possui um atuante conselho familiar, presidido por Luiz Alexandre Garcia, 40, vice-presidente do conselho de administração e responsável pela governança corporativa e familiar.
Segundo a Constituição Familiar do grupo Algar, para se tornar funcionário o familiar deve saber inglês ao menos no nível intermediário, ter graduação universitária e pelo menos três anos de experiência de trabalho em empresa externa, "tendo obtido boa performance no emprego anterior". Para Luiz Alexandre, isso é fundamental para que o acionista assuma o posto ciente de suas competências e para que aprenda, fora do grupo, a "importância da hierarquia e de receber ordens".
Nem sempre parente é serpente. Em muitos casos, no comando desses grandes grupos despontam pessoas competentes e da própria família. Exemplo disso é Carlos Tavares de Melo, 57, neto de um dos fundadores e atual presidente do grupo Tavares de Melo -um conglomerado de empresas nordestinas que inclui usinas de açúcar e álcool, destilarias, indústria de plásticos e a empresa de calçados DuPé. Juntas, as empresas faturam cerca de R$ 500 milhões por ano.
Há 11 anos, o grupo, que nasceu em 1928, fez o primeiro acordo societário. Carlos, engenheiro civil com especialização na Fundação Getúlio Vargas, já participava da administração da empresa, ao lado de outros cinco herdeiros da terceira geração. Juntos, os seis ingressaram em um rigoroso processo interno de seleção que culminou na escolha do novo CEO. "Passamos por uma rotina exaustiva de entrevistas, baterias de testes e um longo trabalho de avaliação de competências e perfis antes de chegar ao meu nome", conta Carlos. Ele identifica, entre os valores de sua empresa, a grande capacidade de administrar conflitos. "As discussões que temos na diretoria são pautadas pela maturidade."


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