São Paulo, domingo, 19 de março de 1995 |
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Reengenharia dá suporte a crescimento
DA REPORTAGEM LOCAL A reengenharia dos métodos de administração "é a única saída possível" para uma empresa continuar crescendo, sem deixar de lado a qualidade dos serviços que presta.A afirmação é de Donizeti Batista dos Santos, diretor de operações e qualidade do Banco de Boston, que no último dia 13 esteve no auditório da Folha para falar sobre o tema "Qualidade Total nos Serviços Financeiros". O evento fez parte da série de palestras promovida pelo jornal sobre o tema "A Busca da Qualidade Total", realizadas sempre às segundas-feiras. No caso do Banco de Boston, a reengenharia dos métodos de administração —parte de um projeto mais amplo de "qualidade total" da empresa— foi colocada em prática a partir de 1990. "A reengenharia fez com que trocássemos atividades necrosadas por outras mais rentáveis, e assim conseguíssemos gerar novos recursos que foram reinvestidos", diz Santos. Quadro próprio A estratégia adotada pelo Banco de Boston para gerenciar a reengenharia interna foi usar funcionários do próprio quadro da empresa, ao invés de contratar uma consultoria externa. "Em alguns casos, foi difícil mostrar às pessoas que as áreas que estavam sob sua responsabilidade não davam mais resultado final ao banco e precisavam ser modificadas." Um exemplo concreto de reengenharia ocorreu na agência do Boston em Porto Alegre (RS). No caso, as mudanças produziram resultados como a redução de 30% no número de funcionários e de 54% do espaço utilizado para atendimento. "Encontramos na agência um estoque de formulários suficiente para 46 anos", diz. "Reinvenção" A empresa que pretende passar por essa "reinvenção" —adverte— não deve perder de vista que tudo deve ser feito "de acordo com as expectativas e necessidades dos clientes". Em Porto Alegre, ainda foram feitos investimentos em treinamento de pessoal, automação das operações e em um novo lay-out. Outro ponto "atacado" —dessa vez na administração central do banco— foi a área de pós-venda, ou seja, diagnosticar a qualidade do atendimento que estava sendo prestado. "No início do ano passado, fizemos reuniões com alguns clientes para saber suas opiniões a nosso respeito", diz. Através da análise das respostas dadas pelos clientes, o banco começou a desenvolver a partir de abril de 94 um esforço para "redesenhar" seu atendimento. O número de erros de cobrança, depois que as sugestões dos clientes e também dos próprios funcionários foram seguidas, caiu de uma média de 200 por dia, em abril de 94, para 20 por dia, em dezembro do mesmo ano. Outra estratégia da empresa, na "busca da qualidade total", foi conseguir o certificado internacional de qualidade ISO 9000, da empresa norte-americana ABS (American Bureau of Shipping). "Optamos por conseguir o certificado ISO apenas para um determinado produto —o Serviço de Custódia Internacional", diz Paulo Pianez Junior, gerente do programa de qualidade. Esse serviço de custódia é usado por um investidor estrangeiro que queira comprar ações no mercado brasileiro. Entre a decisão da empresa pela "certificação" do seu sistema de custódia internacional e a entrega do ISO 9000, o tempo despendido foi de aproximadamente um ano. "O ISO 9000 também serviu para alavancar novos negócios", diz Pianez. Hoje o banco se prepara para conseguir a "certificação" de mais duas áreas: o serviço de cobrança e o de telemarketing. Texto Anterior: CDB é opção se estiver ancorado no CDI Próximo Texto: Elevação da taxa de juros assusta mutuários do SFH Índice |
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