RAM CHARAN
ESPECIAL PARA A FOLHA

Seu chefe lhe pediu para dirigir de Chicago para Oskaloosa, Iowa (EUA), uma viagem de 500 km. Ele lhe deu uma verba e regras claras: você não pode gastar mais do que US$ 16 com gasolina, deve chegar em cinco horas e 37 minutos e não pode ultrapassar os 100 km/h.
Mas ninguém tem um mapa com uma rota para Oskaloosa, e você não sabe se vai se deparar com uma tempestade de neve no caminho. Ridículo? Não muito diferente da forma como muitas empresas traduzem seus planos estratégicos em operações.
Elas fazem isso por meio do processo orçamentário, que explicita os resultados que você deve alcançar e os recursos que você recebeu para alcançá-los. Mas o processo não aborda como ou se você pode obter os resultados, portanto não tem ligação com a realidade.
Empresas que executam têm um processo operacional consistente, centrado em um plano operacional que ligue estratégia e pessoas a resultados. O processo de estratégia define aonde um negócio quer ir, e o processo de pessoal define quem fará o negócio chegar lá.
Há três grandes falhas no processo orçamentário ou no processo de operações na maioria das empresas: 1) não propiciar um diálogo sobre as premissas do plano; 2) ser desenvolvido em torno de resultados que a alta gerência quer sem discussão prévia; 3) não dar oportunidades para que as pessoas trabalhem juntas por uma causa comum.
Os líderes devem se envolver nos processos-chave e conhecer o negócio. Sincronização é vital: todas as partes da firma devem ter um entendimento comum -a mão esquerda sabe o que a direita está fazendo.