São Paulo, domingo, 2 de outubro de 1994
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Dyna busca ISO 9000 para se fortalecer

NELSON BLECHER

RUMO À QUALIDADE
Fundada em 1955 para produzir farol de bicicleta, a Dyna passou a fornecer, seis anos depois, sistemas de limpadores de pára-brisas para a nascente indústria automobilística, com tecnologia da Trico inglesa. A Dyna operou sob essa licença até 1979, quando rompeu o acordo de tecnologia que restringia as exportações.
As vendas externas representam atualmente um terço do faturamento. Temos participação elevada, de 19%, no mercado de reposição de limpadores de pára-brisas na Alemanha e penetração em patamar semelhante na Grécia e Finlândia, por exemplo. A Volvo sueca, a Daf holandesa e a United Technologies, que produz veículos especiais nos EUA, figuram no portfolio de clientes, ao lado da maioria das montadoras que opera no país.
Estamos trabalhando com afinco para obter, entre junho e setembro de 1995, o certificado de qualidade ISO 9000, que será indispensável para as empresas que quiserem continuar operando no mercado internacional. Estamos também aperfeiçoando uma série de procedimentos que foram fruto de uma reestruturação iniciada há seis anos, sob monitoração da consultoria Coopers & Lybrand. ESTOQUES À MCDONALD'S
Antes da reestruturação, acumulávamos estoques de três meses. Reduzimos de imediato os estoques para perto de um mês. Hoje giramos os estoques 12 vezes ao ano. Sabemos, no entanto, que estamos ainda longe do ideal. Empresas européias giram seus estoques 80 vezes ao ano e as japonesas, 150 vezes. O giro é fundamental porque estoque representa dinheiro parado. Antes tínhamos volumes de US$ 3 milhões espalhados pela fábrica, que hoje estão no "cash flow" (capital de giro).
A Dyna é uma empresa bastante verticalizada. Fazemos de injeção de plástico a estamparia e moldamos borracha. São várias etapas de produção, ao contrário de concorrentes japoneses que recebem peças já produzidas e montam.
Quando uma empresa é verticalizada torna-se importante que cada estágio não acumule estoques. Através de células de produção juntamos operações em um só local. Assim conseguimos eliminar a estocagem intermediária e transporte. As peças dos componentes chegam e saem montadas e embaladas.
As células de produção trabalham com cartões. É a própria funcionária quem coloca o pedido do setor de compras de matéria-prima. Funciona assim: recebemos motores da Inglaterra para serem instalados nos sistemas de limpadores de pára-brisa. Após a montagem, a funcionária pendura um cartão com o aviso de que as peças estão prontas no estoque. Isso somente vai aparecer na listagem do computador no dia seguinte. Se o cliente telefonar atrás de informações nem é necessário consultar o estoque porque o número de cartões que a produção mandou para vendas já indica o volume armazenado.
Outro sistema adotado foi o "first in, first out" (primeiro a entrar, primeiro a sair). Lembra a travessa de hamburguer do McDonald's e a gôndola de supermercado. Nunca tem produto perecível lá atrás. Isso é importante porque a borracha também tem vida útil. Além de evitar a deterioração, o sistema mantém os estoques equilibrados.
FORMANDO O TIME
A empresa funciona à maneira de uma orquestra: o departamento de vendas tem de se comunicar com o almoxarifado, que por sua vez se comunica com a produção e assim por diante.
A Dyna operava com oito a nove níveis hierárquicos. Havia o presidente, vice-presidentes, diretores, superintendentes Não são os operários que pesam na folha de pagamento, mas os escalões superiores. Havia tanta gente que dava para formar dois times de futebol: um jogando contra o outro, com suas políticas próprias.
Hoje tem quatro: diretoria, gerência, supervisão e líderes de equipe. Quando se tem poucos níveis hierárquicos as decisões são transmitidas diretamente à base de forma correta, sem falsas interpretações.
Com a ajuda de consultores, realizamos workshops com os executivos para criar idéias novas. Organizamos a empresa no sentido da agilidade. Essa é a grande vantagem da empresa familiar. Um grande grupo, para tomar decisões, tem de encaminhar a proposta à matriz e esperar resposta.
FAZER A LIÇÃO
Montamos dentro da fábrica uma escola que tem 63 alunos cursando o primeiro grau. O pessoal já está treinado para a implantação das normas da ISO 9000. O curso dura duas horas pela manhã e duas horas no turno da tarde. Os funcionários recebem aulas de geografia e estatística, entre outras disciplinas.
É preciso criar polivalência para os operadores de máquinas. Eles precisam saber o que fazem no trabalho e não agir de forma repetitiva. A empresa ministra perto de 30 horas/aula por ano. O objetivo é aumentar a carga horária. Nos países mais avançados as empresas ministram acima de cem horas anuais. Os cursos são frequentados por funcionários de 30 anos, alguns com mais de 60 anos.
Novos funcionários precisam ser treinados. Isso custa dinheiro. Para não perder esse investimento e instaurar um clima de maior segurança, tratamos de reduzir o "turn over". A rotatividade chegava a atingir 5% e hoje está em 1%, 1,5% na média.
Acabamos com a função de apontador, encarregado de fiscalizar o serviço ou o número de vezes que a funcionária ia ao banheiro. Hoje existem objetivos de célula, que todos procuram cumprir. Havia lubrificadores de máquina, atividade da qual a própria equipe da célula se incumbe atualmente.
Houve necessidade de fazer mudanças radicais, a princípio para melhorar a saúde financeira da empresa e um dos índices de produtividade que adotamos é a fabricação de conjuntos montados por funcionário.
Desde 1991 a produtividade vem aumentando ao redor de 4% a 5% ao ano. Acreditamos que daqui para a frente poderemos aumentar mais. Um funcionário que, há três anos, montava 500 peças por semana agora monta de 560 a 570 peças. TRANSPARÊNCIA
Ano passado reunimos um grupo para elaborar uma política de qualidade. Hoje há vários grupos trabalhando em procedimentos de qualidade em todas as áreas, de engenharia a atendimento a clientes. Na área de manufatura, por exemplo, o pessoal responsável consulta os operadores para ajudar na elaboração desses procedimentos.
Informações gerais sobre a empresa, como metas e resultados são visíveis em quadros espalhados pela fábrica. É interessante que os colaboradores tenham uma noção sobre o salário médio, faturamento, índice de produtividade e de acidentes de trabalho.
Fazemos também coleta seletiva de lixo e parte da renda é entregue ao grêmio de funcionários. A transparência das informações desperta o interesse e a participação do pessoal.
EMBALAGENS
As montadoras que operam no país utilizam especificações de origem, que são idênticas em qualquer parte do mundo. Por fornecermos a elas estamos praticamente capacitados a fornecer à matriz.
As palhetas de limpadores de pára-brisas são universais, mas os sistemas de encaixe de braço variam. Preparamos programas adequados para veículos de cada país e por isso estudamos cada mercado separadamente para adequar o "mix" de produtos. É um erro pensar que se pode exportar com base apenas nos produtos nacionais. Daí a importância de nossos representantes internacionais, que nos abastecem de informações sobre os diferentes mercados.
Uma das novidades mais recentes foi uma radical mudança nas embalagens, que passaram a ser recicláveis, por exigência de clientes europeus. A Dyna foi a primeira empresa do setor a apresentar essas embalagens numa feira, há cerca de um ano e meio, onde havia estandes de outros 50 fabricantes internacionais. Desenvolvemos fornecedores brasileiros e hoje toda nossa exportação é embalada com material reciclável.

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